Desatero pro řízení v éře globálních trhů

1.         HORIZONTÁLNÍ ORGANIZACE PODNIKU

Opustit vertikální příkazovou hierarchii, založenou na funkční specializaci a dělbě práce. Zavést plochou, procesně orientovanou organizaci, odpovídající horizontální logice výrobních procesů. Místo „rozvinuté dělby práce“ prosadit znalostní integraci, multifunkčnost a vícerozměrnost.

2.         KINETICKÁ ORGANIZACE

Každá, třeba i sebemenší událost v podnikovém dění představuje potenciální zdroj nápadů, zlepšení a diferenciace. Každé rozhodnutí, každý zaměstnanec a každý zákazník jsou potenciálním zdrojem pohybu, zdrojem podnikové kinetiky.

  • MASOVÁ KUSTOMIZACE

Individuální zakázkovost a kustomizace výrobků a služeb pro všechny, za „masové ceny“. Nejdříve prodat, pak vyrobit. Žádný zákazník není anonymní. Minimalizace mezičlánků mezi výrobcem a spotřebitelem. Produkt v rukou zákazníka je a zůstává součástí výrobního procesu.

  • AUTONOMNÍ TÝMY ČI “AMÉBY”

Týmová odpovědnost za proces či úsek procesu hodnotového řetězce, týmová spolupráce. Podnikatelské jednotky a spolupodnikání uvnitř podniku, podniky v podnicích. Předpoklad inovativního chování.

5.         INTEGRACE ZÁKAZNÍKA

Náš zákazník, náš pán již nestačí. Náš zákazník je také partnerem a součástí výrobního procesu, je integrován do jeho strategie, podílí se na její realizaci. Aliance se zákazníkem je důležitější než aliance s konkurentem.

6.         VNITROPODNIKOVÉ TRHY

Tržní hospodářství nekončí před branami podniku. Tržně se chovat, umět hospodařit, vydělat si na sebe a přijmout spoluodpovědnost za podnik, jehož jsem součástí, vyžaduje vnitropodnikovou směnu výrobků, služeb, práce a zdrojů za tržní ceny, ve všech částech hodnotového řetězce.

7.         ELIMINACE ROZHODOVACÍCH KOMPENZACÍ

Moderní zákazník nechce kompenzovat kvalitu za cenu a cenu za rychlost, nechce se vzdávat jedné dimenze na úkor dimenze druhé. Globální trhy, internet a telekomunikační systémy mu umožňují správného výrobce či dodavatele identifikovat téměř okamžitě.

8.         INTEGRACE DODAVATELE (KO-LOKACE)

Integrace zákazníka musí být na druhé straně hodnotového řetězce doplněna integrací dodavatele. Dodavatel, tak jako zákazník, se stává součástí výrobního procesu, mnohdy i fyzicky a prostorově, kolokován ve strategické alianci.

9.         ŘÍZENÍ S OTEVŘENÝMI KNIHAMI

Volný tok informací, přístup k informacím a užívání informací je základem volného trhu – hlavně uvnitř podniku. Zaměstnanci mohou zlepšovat svůj výkon, jen když znají svůj podnik a rozumí skutečným dopadům svého úsilí. Průhlednost, otevřenost a přístup, nikoli utajování, jsou klíčem k iniciativě a inovaci.

10.       REINŽENÝRING VÝROBNÍCH PROCESŮ

Výrobní procesy musí nepřetržitě vylučovat operace, které nepřidávají hodnotu. Integrace a slučování operací vede k minimalizaci mezistupňů, procesních kroků, výrobních součástek, komponentů a nadbytečných pracovníků přes celý hodnotový řetězec.

Výše uvedené dimenze globální konkurenceschopnosti představují stavební bloky pro tvorbu individuální, na míru šité soustavy řízení daného podniku.

Několik slov k české povaze

„Čech nevěří a priori, zklamání a podraz očekává, bere je za samozřejmé. Zklamání  důvěry proto netrestá. Američan věří prvotně a explicitně, pro pozorovatele až naivně. Již první zklamání důvěry však považuje za nepřípustné a bezvýhradně je trestá.“

Obklopíte-li se malými lidmi, pak těm důvěřovat nelze. Nejlépe to vidíte na politické sféře, která je mediálně nejviditelnější a jde tudíž příkladem širší populaci: nikdo nedůvěřuje nikomu. Proto je tato sféra zcela impotentní a neschopná prosadit tolik potřebné reformy a změny, ochránit populaci. V podstatě máme od roku 1990 „krizový management“. Takže, z tohoto hlediska, je naše strategie nedůvěry vysvětlitelná a nemůže se sama od sebe změnit. Ubíjí nás to ve spolupráci, v podnikání i ve společenském styku. Sám jsem si na to musel znovu navyknout. Jako Američan jsem rozdal a nabídl mnoho důvěry, jako Čech jsem sklidil více podrazů a zrady. Ale „netrestám“ – pouze odpouštím a opouštím. Cestu ven vidím jen v prosazení systémů spolupráce, týmové práce a aliancí. Jde o to, aby si lidé na klíčovou roli důvěry mohli opět začít zvykat.

V převládajícím českém systému „spoluprátse“ to dost dobře nepůjde. Jde o to, aby slovo a podání ruky opět něco znamenaly, tak jako tomu je ve většině světa. Ne tak jednat proto, že mám smlouvu, štempl anebo notářské ověření, ale že prostě vnitřně, bytostně a morálně nemohu jinak. Domnívám se ale, že v kultuře nedůvěry zůstaneme zakletí, jako ta Růženka, na dlouho-dlouhou dobu.

Malí lidé v našich zemích stále převažují

Asi proto, že jsme již historicky velké lidi vždy vyháněli, anebo nám utíkali sami. Nikdy jsme se nenaučili je přijmout zpět. Je to již taková tradice: všichni naši politici se obklopují malými lidmi a tak jdou příkladem i národu, který si pak sám volí malé lidi za své vůdce. A tak jsou vlastně malí lidé spokojení na všech úrovních. Je to v nás, i ve slovech básníka: „Jsme malí, slabí …“ ale i v dětské nálepce mého mládí, MČČ. Přitom se není čeho bát: velcí lidé vám nikdy neublíží; jsou to jen lidé malí, kterých je třeba se bát – ti vás třeba i zabijí. Mám z nich strach až posvátný: zkazí vše co mohou, ale přesto se lokálně opájejí sebejistou arogancí, protože jsou vyvolení.

Jana Baťa o Češích řekl: „Jsme vysoce nespolečenští, je nám nepříjemné, když máme mluvit s lidmi vybraně, vědět s kým mluvit, co jim říci, na co se zeptat. Neumíme jazyky. A neumíme se smát. Jsme tragičtí ve styku s lidmi. Naše sebevědomí je nedostatečné. Nejsme si jisti. Toužíme po izolaci, aby vše bylo malé, ale naše. Ale okolo nás proudí velký svět a nutí nás hrát tu velkou hru pod vlastní taktovkou nebo pod taktovkou někoho jiného.“

Souhlasím s Janem Baťou, i když on se nakonec dokázal, tak jako jeho bratr Tomáš, obklopit lidmi velkými. Tito lidé se uměli chovat, měli vnitřní sebevíru a necenili si vulgarity dnes tak módního společenského „křupanství“, nafoukanosti a umělého, mediálně vytvořeného sebevědomí.

Češi mají již historicky velmi nízké vnitřní sebevědomí (tedy spíše, sebevíru), hraničící s pocitem méněcennosti. Kompenzují to vnější sebejistotou až haurstvím, jakýmsi deklarovaným sebevědomím, které neodpovídá jejich vnitřní podstatě. Sám jsem se s tím musel poprat, protože na externí pozlátko sebechvály mi venku nikdo neskočil. Sebevědomý a znalý člověk nechválí sám sebe, ale hledá uznání u druhých. Člověk vnitřně nejistý se stále chválí, sebepropaguje a vytrvale sebehodnotí – je to forma kompenzace. Já jsem se po čase stal opakem proto Čecha: vnitřně sebevědomý a sebejistý, externě však pochybující, držící se v pozadí, skromný. Je to také určitá kompenzace: z jednoho extrému do druhého. Mohu však říci, že zatímco „doma“ jsem propadl, na světové scéně je mé vnitřní sebevědomí všem zřejmé a nemohu si stěžovat na nedostatek respektu – ani kritiky. Pomohl mi hodně zpěvák mé generace, Frank Sinatra. Měl jsem možnost jej sledovat v zákulisí: nervózní, sebezpochybňující, šmátrající po sklence, zpocený – nejlepší profesionál své profese! Ale na podiu!

Jeho vnitřní sebevíra absolutně a bezvýhradně dominuje. Řekl jsem si, když Sinatra ne, tak tím méně já se budu za svoji nejistotu stydět. Sebejistota v zákulisí (nebo v hospodě) je znakem malého, nejistého člověka.

Jediné, co platí v okolním světě je sebejistota na podiu (tedy v práci), ne na tom ryze českém „rautu“.

Jediné co máme je naše vlastní sebecharakterisitka. Proto milujeme izolaci, uzavřenost a malost. Proto se tak rádi učíme z vlastních chyb a ne z chyb druhých. Vyhýbáme se konfrontaci s ostatním světem, tvrdíme raději, že „jejich“ názory nás nezajímají.

Určitá skupina sportovců se dnes a denně se světovou třídou porovnává, přijímá světová kriteria a vyhledává hodnocení druhých namísto sebehodnocení. Mám pro takové sportovce obdiv – ani ne tak kvůli výkonům, jako kvůli tomu slezení z pecí a vydání se do světa. Honzů za pecí máme doma dost. Manažeři dávají přednost izolaci, sebehodnocení a vyhledávají místní, ne světové certifikáty, akreditace a vůbec všechny ty černé rámečky, co si pak rozvěšují po stěnách. Proto máme těch opravdu dobrých manažerů jen přehršli a o to více je třeba si jejich výsledků vážit. My v ČR stále hodnotíme manažery podle pozice a tudíž se často velmi mýlíme. V profesionálních sportech se hodnotí podle výkonu a přidané hodnoty. Proto může i hráč být ceněn více než ředitel celé ligy. I manažeři a podnikatelé, i v ČR, budou jednou hodnoceni podle výsledků a přidané hodnoty, ne podle dosažených pozic – k jejichž došplhání je zapotřebí zcela jiných vlastností a dovedností …

Tyto národy pochopily, že cesta k úspěchu spočívá ve vzdělání – ale ne v informacích a vědomostech, ale ve znalostech. Studenti jsou produkty svého prostředí a liší se ve vnitřním sebevědomí. Když někdy nestihnu přednést plánovaný materiál a oznámím jeho vypuštění, tak mi studenti v ČR zatleskají, v USA to přejdou mlčením, ale neprotestují, a v Číně se do mně „obují“ a donutí mě, abych přišel v sobotu nebo v neděli ráno vše napravit. A tak je nastavená i celá společnost. Z pohledu globální soutěže tedy vlastně nemáme šanci. Nejvhodnější strategií je spolupráce.

Česká kotlina je velmi svérázný, statisticky malý vzorek okolního světa ve smyslu hodnot, chování a znalostí. Mnohým vyhovuje být velkou rybou v malém rybníce. Potkal jsem toto dilema před svým odchodem do USA, při debatách s kolegy. Někdo chce být něčím nikde, jiný zase ničím někde. Já jsem neodcházel ani tak do USA jako do prostředí amerických univerzit, které jsem tehdy obdivoval. Aby se člověk mohl dostat mezi světovou třídu, musí přijmout riziko, že zůstane ničím někde. Protože být někde – nemusí to být jen fyzicky, ale i v myšlení a komunikaci – je základní podmínkou k dosažení něčeho někde: tedy ve světě, ve světové třídě. Podle své odpovědi na toto základní dilema zjistíte svůj „typ“ a tomu přizpůsobíte své chování a úsilí. Zůstat ničím nikde je ovšem údělem většiny, ale vůbec to neovlivňuje spokojenost a radost ze života. My zde hovoříme o ambicích. Ambiciózní lidé, i když úspěšní, nejsou nutně spokojení či šťastní. Věk je ale milosrdný a ke konci poutě nabídne celoživotně ambicióznímu „hnanci“ oslabení či ztrátu ambicí – berte to!

Čeští manažeři pracují nejvíce hodin v Evropě, ne-li na světě. Čeští profesoři nemají čas vůbec na nic, ani na lásku. Dodnes se setkávám s lidmi, kteří se chlubí jak dlouho do noci pracují, jak pracují přes víkendy, jak jsou stále na telefonu, stále na silnicích, na schůzích, atp. Výsledky tomu jen málokdy odpovídají, nedokáží ani to málo „nacpat“ do poctivého dne. Jestliže kopu celý den jámu, kterou jsem kopat neměl, a pak ji musím další den zasypávat – pak sice pracuji 24/7, ale výsledek veškerý žádný. Tajemství nespočívá v parametrech výkonu, ne v tom jak věci dělat, ale co dělat a hlavně proč. Tedy ve strategii.

Strategie zůstává nejslabší stránkou českého managementu.

V čem čeští a slovenští manažeři stále pokulhávají?

  1. Nevytvářejí vlastní soustavy podnikové řízení tak, jak to dělal Baťa.
  2. Tím jsou odsouzeni k povrchnímu kopírování technik a metod, pro něž nemají v podniku vytvořeny podmínky.
  3. Podnikovým jazykem není angličtina, a tak nejsou připraveni pro práci na globálních trzích.
  4. Zdůrazňují popis, nejlépe v powerpointu, a podceňují akci, skutečné dění (Je třeba ne dělat, ale hlavně dodělat.).
  5. Podceňují strategii, kterou chápou jako popis (mise, vize, a podobná tvrzení a deklarace).
  6. Nechají se chytit na každou techniku a vzoreček, ať to funguje či nikoli.
  7. Nechápou, že vynálezy a patenty nejsou inovace.
  8. Podřizují se normám a standardům, a tak podléhají stejnosti a ne diferencovanosti.
  9. Neznalost angličtiny jim nedovoluje sledovat rapidně se rozvíjející trendy v originále, ale jsou odkázáni na to, co jim někdo přeloží – tudíž na myšlenky spíše masové než individuální.
  10. Chybí koučing, zaměřený na rozvoj vyvážené osobnosti podnikatele a manažera, převládá trénink, zaměřený na specializované aspekty a dimenze.

Konfrontujeme tedy nové reality

1.   Velké společnosti se stávají sítěmi outsourcovaných zdrojů. Malé společnosti se sdružují do aliancí, partnerství a sítí spolupráce. Tradiční firma se transformuje v pružnou podnikatelskou síť.

2.   Strategická flexibilita a organizační přizpůsobivost jsou efektivnější cestou k úspěchu než tradiční provozní výkonnost. Spíše než dělat věci správně, je dobré dělat správné věci. Minimalizace nákladů ustupuje maximalizaci přidané hodnoty.

3.   Spolupráce doplní nebo nahradí konkurenci. Podniky v síti či alianci spolupracují, konkurují si sítě samotné. Praktikoval to globálně již Jan A. Baťa, zanechal nám svou knihu Spolupráce.

4.   Vzniká nový typ zaměstnance (portfolio worker), který pracuje pro více firem současně – členy stejné sítě spolupráce. Takový pracovník je strategickým zdrojem pro síť, nejen pro jednu firmu či oddělení.

5.   Vzniká nový typ žádané funkce a znalosti: koordinace globálních sítí. S pomocí internetu jsou tito lidé schopni efektivně komunikovat a koordinovat rozptýlené zdroje v čase, místě i přidané hodnotě. Manažer řídí lidi, koordinátor řídí provázané portfolio zdrojů.

6.   Globální zákazník vyžaduje stále více produktů a služeb “šitých na míru”. Masová kustomizace a individualizace nahrazují masovou výrobu.Nejdříve prodat a pak vyrobit (na míru), je nové paradigma globální konkurenceschopnosti.

7.   S rostoucím outsourcingem vznikají dlouhodobé, stabilnější vztahy. Úspěch společností stále více závisí na partnerství s dodavateli a zákazníky. Chování v síti je jiné než chování v podniku: spolupráce (ne konkurenční pranice – české “spoluprátse”) je předpokladem úspěchu v globální ekonomice.

8.   Disintermediace. Vyloučení mezičlánků, hledání přímého propojení mezi výrobcem a poskytovatelem služeb a zákazníkem. Moderní technologie mění potřebu i role agentů, dealerů a úředníků. (Např. místo mezičlánku lékáren se léky zasílají poštou přímo do domu pacienta a lékařské předpisy přímo distributorovi.)

9.   Samoobsluha a self-service (outsourcing to customer). Zákazník je stále více vybaven a připraven k samoposkytování služeb, od bankomatů a čerpání benzinu až po nákupy přes internet, drobné zdravotní úkony a práce v domácí ekonomice.

10. Práce doma (homesourcing). Domov se stává efektivní hospodářskou jednotkou, vybavenou telefony, počítači, globální komunikací a chytrými, samostatnými, podnikatelsky zaměřenými lidmi. Koordinace domácích sítí je dnes technologicky efektivní a homesourcing začíná konkurovat s offshoring. (Je nelogické dojíždět na vzdálené pracoviště a tam si sednout za počítač, jako doma.)

11. Digitální technologie. Zákazník může kupovat jen to, co chce, ne v balíčku s tím, co nechce. Systémy pay-per-view, pay-per-song, pay-per-program, pay-per-page, atd., jsou výrazem nových možností digitalizace separovat žádoucí od nežádoucího, chtěné od nechtěného.

12. Ko-lokace. Zákazník nekupuje pouhé součásti a komponenty, ale především fungující součásti a komponenty. Dodavatel tedy montuje a instaluje komponenty přímo v zákazníkově výrobním procesu, přímo na montážní lince – přímo na místě. Dodavatel je ko-lokován ve stejném prostoru se zákazníkem.

13. Malé a střední podniky a sítě spolupráce MSP se stávají nositeli zaměstnanosti, stability a znalostí v regionu. Jsou vlastně potřebným prostředím pro efektivní outsourcing i offshoring. Musí ovšem zvládnout výše uvedené znalostní schopnosti a překonat tradiční izolovanost, nedůvěru a nespolupráci.

Na závěr zcela osobní doporučení českým manažerům:

1.   Přestaňte sbírat izolované metody, vytvořte vlastní podnikovou soustavu řízení.

2.   Podnik je organismus, ne stroj: začněte jej tak vnímat a chápat.

3.   Učte se ze soustavy řízení Tomáše a Jana Bati, odkazu českých podnikatelů lepších než vy.

4.   Znalosti lidí jsou vaším nejcennějším kapitálem. Znalosti nejsou informace.

5.   Opusťte zastaralý „vize-mise“, popisný přístup ke strategii. Důležité není co říkáte,ale co děláte.

6.   Strategie je to, co děláte, a to, co děláte, je vaší strategií.

7.   Opusťte benchmarking jako nástroj honby za stejností.

8.   Diferenciace (produktů, procesů a služeb) je základem konkurenčního úspěchu.

9.   Přestaňte spoléhat na eurobyrokratizaci pomocí standardů, norem a certifikátů.

10. Inovace a podnikavost jsou nejdůležitějšími procesy podniku: váš podnik musí být „Továrnou na inovace“

11. Decentralizovaná organizace podniku je předpokladem inovace: decentralizujte.

12. Dáte-li špatný systém na internet, pak budete mít špatný systém na internetu.

13. Technologie není řešením, ale násobitelem řešení dobrých – i špatných.

14. Každý zákazník je trh: individualizace a šití na míru se musí stát návykem.

15. Žádný podnik nemůže být lepší než síť, jíž je součástí: spolupracujte.

16. Každý zaměstnanec musí přidávat a ne ubírat hodnotu: měřte přidanou hodnotu.

17. Produktivita je klíčem k blahobytu, růstu a konkurenceschopnosti. Zvyšujte ji. Nepřetržitě.

18. Neprosazujte za každou cenu strategii, která je nevhodná –  a proto neprosaditelná.

19. Vzdělávejte své zaměstnance distančně, v podnikatelské univerzitě a po Internetu.

20. Nikdy se neučte z vlastních chyb, vždy jen z chyb druhých.

16