Ako spoľahlivo a systematicky zničiť firmu?

Na seminároch a v knihách sa väčšinou prezentujú success stories a desatorá na úspech, ktoré väčšinou nefungujú. Až 80% projektov reštrukturalizácie podnikov sú „unsuccess stories“. Kroky, ktoré vedú k neúspechu, však na rozdiel od zaručených rád na úspech, fungujú väčšinou pomerne spoľahlivo. Žiaden manažér alebo podnikateľ určite neprichádza ráno do práce s cieľom robiť chyby, škodiť a likvidovať svoju firmu. Napriek tomu to veľmi často usilovne a dôsledne robia. Ako? Tu sú niektoré chyby, ktoré môžu zničiť každú firmu.

1. Riaďte sa výlučne heslom „zákazník náš pán“ a bez diskusie splňte všetky požiadavky zákazníkov

Robiť presne to, čo chce zákazník môže byť najrýchlejšia cesta k zničeniu firmy. Široké a neprehľadné ponuky mnohých výrobcov, zložitá logistika a výroba – to sú často dôsledky bezradného obchodu a marketingu. Je dobré mať širokú ponuku, ak si z nej zákazník vyberie to, čo je pre našu firmu dobré. Toyota napríklad dôsledne analyzuje skutočné potreby zákazníkov v určitom segmente a výsledkom je štandardný model, ktorý obsahuje všetky dôležité požiadavky väčšiny kupujúcich. Neštandardné vyhotovenia sa potom často montujú priamo u predajcu. Vedieť čo chce zákazník, aké sú jeho skryté túžby alebo slepo kopírovať čo nám hovorí, sú dve rôzne cesty. Tá prvá vedie k vytváraniu hodnoty pre zákazníka. Tá druhá k strate produktivity ale aj inovačnej schopnosti.

2. Vytvorte dokonalú víziu, poslanie a stratégiu firmy

Firmy sú plné dokonalých vízií, poslaní a stratégií – starostlivo uložených v manažérskych archívoch a počítačoch. Mnohé firmy používajú pri tvorbe a realizácie stratégie obrátený Paretov princíp – 80% času venujú tvorbe vízie, misie a stratégie a len 20% ich realizácii. Medzi napísaním a realizáciou stratégie je „hustá hmla“. Oddeľuje malú skupinku, ktorá pripravila stratégiu od veľkej skupiny, ktorá ju má realizovať. Realizátori väčšinou nepoznajú ciele, nemajú jasný postup, motiváciu a namiesto presadzovania stratégie bojujú medzi sebou. Predstavme si, že len 4 z 11 futbalistov vedia, čo je ich cieľom a kde je bránka súpera, len 2 z 11 to zaujíma (ostatným je to jedno), len 2 z 11 vedia, aká je ich pozícia a čo majú hrať, 9 hráčov z 11 súperí nejakým spôsobom so svojími spoluhráčmi viac ako so súperom. Toto je štatistický výsledok prieskumu zameraného na realizáciu stratégie z tisícok firiem, ktorý vykonali spoločnosti FranklinCovey & Harris Interactive.

3. Usilujte sa na to, aby boli všetci pracovníci produktívni a urobili v danom čase čo najviac činností

Úsilie urobiť v danom čase čo najviac vecí je nesprávne. Produktivita neznamená robiť činnosti rýchlo, dôležitejšie je vybrať správne činnosti a vykonávať ich správne. Produktívni ľudia sa pozerajú častejšie na kompas, ako na hodinky. Existujú princípy, ktoré vládnu aj ľudskej efektívnosti a ich neznalosť alebo nerešpektovanie vedie k nízkej produktivite. Kompas nám ukazuje, kde je sever, pomáha nám nájsť správny smer, ale aj naše limity a obmedzenia v danom čase a priestore. Produktivita teda neznamená behať rýchlo ako zajace na poli, ale kráčať po správnej ceste správnym smerom. Kompas nám hovorí, že sa máme venovať hodnotným a dôležitým veciam, hodiny nám často hovoria, že máme dať prednosť veciam naliehavým. Vyriešenie tejto dilemy je cesta k výkonnosti, ale aj ku štastnejšiemu životu.

4. Nekompromisne a radikálne znižujte náklady

„Treba šetriť, nech to stojí čo to stojí“, toto je heslo, ktoré, s trochou humornej nadsázky, zaznieva v mnohých firmách. Výsledkom je často nepremyslený outsourcing, ktorý síce na papieri ukázal nižšie náklady na daný výrobok alebo službu, ale v konečnom dôsledku viedol k zvýšeniu celkových nákladov. Úsmevné sú aj snahy o nekompromisné redukovanie režijných pracovníkov. Japonský expert H.Takeda napríklad tvrdí, že na každých 15 výrobných pracovníkov by mal byť jeden „režista“, ktorý zlepšuje procesy. Pomer jeho prínosov k nákladom býva 4:1. Ak chceme zvýšiť výkonnosť firmy, musíme sa najskôr sústrediť na zvyšovanie prietoku (pridaná hodnota v procese za jednotku času). Výsledkom je zvyšovanie objemov výroby a vyťaženia zdrojov. V druhom kroku sa sústredíme ne redukciu zásob a synchronizáciu procesov a až v treťom kroku dochádza k redukovaniu prevádzkových nákladov. Konzultanti, ktorí robia „zázraky na počkanie“ v opačnom poradí, síce dosiahnu krátkodobý efekt, ale z dlhodobého hľadiska firmu väčšinou poškodia.

5. Pošlite pracovníkov na školenia aby čo najrýchlejšie zaviedli všetky najmodernejšie metódy a postupy pre zvyšovanie výkonnosti podniku

Na školenia by mali chodiť hlavne šéfovia a majitelia firiem, aby detailnejšie spoznali jednotlivé metódy, postupy a súvislosti medzi nimi. Pochopili by, že niekedy je menej viac. Nemá zmysel zavádzať vo firme všetky nové veci, ktoré boli prezentované na konferenciách a v knihách. Výsledkom je často „guláš“ z najrôznejších prvkov – procesné riadenie, BSC, reengineering, Kaizen, Lean, Six Sigma, ABC, atď. Nie, že by boli tieto „ingrediencie“ škodlivé, treba ich však vedieť správne dávkovať. Mnohé „moderné metódy“ sú často staré známe metódy zdravého rozumu, zabalené do nového obalu. Dôležitejšie ako ich názov je poznanie, že nemôžeme siať v jednom čase na jedno pole príliš veľa semien. Zároveň platí zákon farmy, ktorý hovorí, že všetko má svoj čas – čas sejby, čas hnojenia a okopávania a napokon aj čas žatvy. Implementácia nových metód a postupov v podniku vyžaduje čas na prípravu, ale hlavne čas na usadenie sa, dozretie, zapustenie koreňov. Urýchľovanie tohto procesu vedie k veľkým škodám.

6. Neustále inovujte výrobky a podnikové procesy

Nikto nepochybuje, že bez inovácii výrobkov, služieb, ale aj podnikateľských procesov dlhodobo neprežije žiadna firma. V čom je teda problém? V slovíčku neustále. Inovácia je zmena, ktorá má obyčajne väčší rozsah a teda aj vplyv na zákazníkov a zamestnancov, ktorí každú zmenu prijímajú s určitou dávkou odporu. Zmeny vo firme musia byť vyvážené, musia prebiehať v určitom rytme. Radikálne a veľké zmeny musia byť kombinované s plynulými a malými zmenami. Nemá zmysel bombardovať zákazníkov inováciami, o ktoré nestoja, nemá zmysel likvidovať úspešné výrobky novými, pokiaľ neprišla ich doba, nemá zmysel znepokojovať pracovníkov zmenami, ktorých čas ešte nedozrel. Pri inováciách nie je dôležité iba to, čo a ako zmeníme na danom výrobku alebo službe, ako preorganizujeme podnikové procesy, ale aj správne načasovanie tejto zmeny. Je veľa prípadov neúspešných inovácii, ktoré priniesli významné riešenie a krok dopredu, ale ľudia ich neprijali, lebo prišli v nesprávnom čase.

7. Investujte do dokonalého informačného systému, aby ste mali čo najviac informácii a reportov z podnikových procesov

Ak sa spýtate v podniku čo vám nefunguje, tak s najväčšou pravdepodobnosťou dostanete odpoveď – informačný systém. Už samotná odpoveď je však postavená nesprávne. Informačný systém nie je nejaký zázračný stroj, ktorý sa zapne a začne generovať informácie. Problém nie je ani tak v informačných systémoch, ako v ich nesprávnej implementácii. Firma nepotrebuje informačný systém, ale informácie. Súčasné informačné systémy sú zamerané na to, že rýchlo spracovávajú údaje, v lepšom prípade ich menia na informácie. Výsledkom je obyčajne záplava reportov a tabuliek, ktoré presne a rýchlo spočítavajú nepresné údaje. Kľúčovým problémom v mnohých podnikoch je technológia a systém zberu údajov a nie samotný informačný systém.

8. Začnite organizovať outdoor tréningy a angažujte psychológov a trénerov na zlepšenie firemnej komunikácie

Žiaden outdoor tréning ani externý psychológ nevyrieši komunikačné problémy firmy. Na outdoore môžeme relaxovať, večer pri víne dať riaditeľovi spätnú väzbu, na ktorú v triezvom stave nemáme odvahu, alebo sa odreagovať tým, že vystrieľame pri paintballe celý zásobník do nenávideného kolegu. To je všetko, ale s komunikáciou vo firme to nemá veľa spoločného. Dobrá komunikácia je postavená na dôvere, nie na komunikačných technikách. Vyššia dôvera znamená vyššiu rýchlosť a nižšie náklady, hovorí vzorec S.Coveyho. „Technika a technológia sú dôležité, úlohou tohto desaťročia je nezostať iba pri nich, ale pridať k nim ešte dôveru“, dodáva Tom Peters.

9. Kľúčové manažérske pozície obsadzujte zásadne špičkovými manažérmi z iných firiem

Vytváranie silného tlaku na výkony pracovníkov, udržovanie neistoty a konkurencie nie je dobrou motiváciu. Strach a neistotu treba nahradiť dôverou a stabilitou. Prijať špičkového manažéra z inej firmy má svoje výhody – je to hotový „hráč“ a často prinesie aj nové know how. Nevýhod je určite viac. Vychovať si človeka z vlastných radov je síce náročnejšie, ale máte väčšiu istotu a lojalitu. Manažéri, ktorí prichádzajú z externého prostredia sú často pracovníkmi zvnútra firmy odmietaní, pretože v tom vidia neuznanie vlastných ľudí. Príchod externých manažérov je často príchodom sólistov, supermanov, individualistov, ktorí hrajú na vlastné tričko. Záver – správna cesta je, mať vlastnú liaheň a školu pre výchovu manažérov. Ľudia z externého prostredia môžu byť dobrí na krízový manažment, narušenie lokálnych väzieb, ktoré poškodzujú firmu alebo prekonanie podnikovej slepoty.

10. Nedôverujte ľuďom a snažte sa držať všetko pod osobnou kontrolu.

Nedôvera je veľmi drahá – vyžaduje kontrolu, čas a energiu. Kto chce ľudí kontrolovať, stane sa ich otrokom a nemá napokon čas na svoju vlastnú prácu. Aj motivácia ľudí, ktorí cítia nedôveru a sú neustále kontrolovaní je veľmi nízka. Trestanie ľudí za chyby je najlepšia cesta k tomu, aby sa chyby a problémy skrývali a nedôvera sa zvyšovala. Je na svete málo ľudí, ktorí úmyselne škodia alebo robia iba zlé veci. Chyby človeka vyplývajú často z nedostatočnej motivácie, nepozornosti, ale najčastejšie z toho, že sú nesprávni ľudia na nesprávnych miestach. Treba teda vytvoriť kultúru, kde budú ľudia bez obáv poukazovať na chyby a problémy okolo seba. Len takto, môžeme zachytiť ich skutočné príčiny a riešiť ich. Ak vznikla chyba zlyhaním človeka, pýtajme sa ako mu môžeme pomôcť, ako môžeme proces nastaviť chybuvzdorne, ako odstrániť príčinu. Ak človek robí rovnaké chyby opakovane, je na mieste otázka, či sme ho zaradili na správne miesto. Dať človeka na miesto, ktoré zodpovedá jeho schopnostiam nie je trest. Je to to najlepšie čo sme mohli urobiť pre neho i pre firmu.

11. Nakupujte najmodernejšie a najkomplexnejšie výrobné technológie

V mnohých úspešných firmách sa investuje do komplexných a drahých zariadení. Na tom ešte nie je nič zlé, keby boli už možnosti existujúcich technológii vyčerpané. V každom podniku je ešte jeden „skrytý podnik“ – nevyužitý potenciál a kapacita strojov a ľudí. Druhým problémom je, že sa často kupujú nesprávne zariadenia, ktorých kapacitné a technické možnosti firma nevyužije dostatočne. Zbytočne sa takto zvyšujú fixné náklady, ale drahé a komplexné zariadenia môžu niekedy obmedzovať aj flexibilitu firmy. Viaceré svetové firmy (napr. Siemens, Continental, Bosch, Boeing, Nissan, Toyota) sa dnes zaoberajú problematikou jednoduchých, modulárnych zariadení a nízkonákladovou automatizáciou. Samostatnou kapitolou je, že investovať by sa malo do dostatočne overených a spoľahlivých technológii.

12. Snažte sa maximálne využiť kľúčové technológie a ľudí

Snaha o maximálne využitie stroja vedie často k jednej veci. Keď sa majiteľ firmy opýta šéfa výroby: „Ako máme využitý náš kľúčový stroj?“, je odpoveďou často: „A akú by ste mali predstavu pán riaditeľ?“. Výsledkom je často snaha využívať zariadenie za každú cenu, vyrábať kusy, kusy a kusy… Toto je najhoršie zlo, ktorého sa môžu výrobní manažéri dopustiť. Nezastavovať výrobný proces pri vzniku abnormality, chyby, odchýlky od štandardu znamená neriešiť problém, zametať veci pod koberec, naučiť sa tolerovať neporiadok a nedokonalosť. Preťažovanie kľúčových ľudí má ešte horšie následky – títo pracovníci nemajú čas odovzdávať svoje znalosti ďalej, popisovať najlepšie praktiky a učiť svojich kolegov. Paradoxne sa takto najschopnejší pracovníci stávajú úzkymi miestami firmy a ich odchodom často vzniká vážny problém. Základnou úlohou manažéra je nájsť a vychovať si nástupcu, ktorý ho nahradí. Špičkoví bankári to pochopili už dávno a preto môžu bezstarostne tráviť niekoľkotýždňové dovolenky v Karibiku.

13. Veďte manažérov k tomu, aby zameriavali svoju pozornosť zásadne na výsledky

Zameranie na výsledky nestačí. Výsledky sú iba následkom využitia alebo nevyužitia potenciálu, ktorý daný proces alebo podnik má. Manažéri sa teda musia zaoberať rozvojom potenciálu – predovšetkým ľudského. „Zlepšujte ľudí okolo seba a oni budú zlepšovať procesy, naši pracovníci nechodia do firmy pracovať, oni tam chodia rozmýšľať, hlavnou úlohou našich manažérov je byť učiteľom svojich spolupracovníkov“ – to sú zásady jednej z najúspešnejších výrobných firiem na svete – Toyoty. Manažér teda musí vyhľadávať a rozvíjať talenty okolo seba, slovo učiteľ znamená, že sa musí učiť a zdokonaľovať aj on sám, že musí byť pre svojich spolupracovníkov odborným, ale aj ľudským vzorom. Toto je jediná cesta prenosu génov vo firemnej DNA, ale aj cesta rešpektu a vzájomnej úcty, ktorá v mnohých našich podnikoch chýba.

14. Neustále meňte veci a ľudí okolo seba

Nemusíme stále meniť všetko okolo seba. Každá zmena začína zvnútra, od seba samého. Úlohou manažéra nie je meniť všetko okolo seba, ľudia predsa potrebujú na svoju prácu aj určitú mieru stability, upokojenie a ticho. Tak ako to kedysi vyslovil sv.František z Assisi: „Bože, daj mi odvahu aby som zmenil veci, ktoré zmeniť môžem a mám, pokoj, aby som prijal veci, ktoré zmeniť nemôžem a múdrosť, aby som to všetko rozoznal“. Stephen Covey napísal múdre knihy o 7 návykoch efektívnych ľudí a jeho brat John ho kedysi parafrázoval 7 návykmi neefektívnych ľudí:

  1. Buď reaktívny – pochybuj o sebe a obviňuj druhých
  2. Pracuj bez jasného cieľa
  3. Zásadne rob naliehavé veci najskôr
  4. Mysli v pojmoch výhra/ prehra
  5. Usiluj sa, aby si bol ty čo najskôr pochopený
  6. Keď nemôžeš vyhrať, urob kompromis
  7. Maj obavy zo zmeny a zlepšenie odlož bokom

Spôsobov zničenia firmy je veľa. Nie je nič horšie ako dokonalo a dôsledne robiť zlé veci s dobrým úmyslom. História neúspešných firiem je plná takýchto prípadov. V manažérskych knižniciach však nájdete hlavne success stories. Škoda.