Niekde som čítal, že manažéri vo firmách nemajú žmýkať pomaranče na šťavu, ale ich úlohou je pestovať pomarančovníky. Celý život sa pohybujem medzi ľuďmi, ktorí sa kedysi nazývali personalistami, neskôr manažérmi ľudských zdrojov a dnes sa ich niekedy označujú za manažérov talentov alebo rozvoja ľudského potenciálu. Vo vývoji manažmentu bolo obdobie, keď si podniky od ľudí kupovali iba „ruky“ a zameriavali sa na zvyšovanie ich fyzického výkonu. Vo firme Toyota už po vojne pochopili, aké je dôležité využívať aj hlavu človeka a jeho znalosti pri zlepšovaní procesov. V systéme Kaizen sa postupne rozvíjali aj budovanie vzťahov a tímovej spolupráce. V posledných rokoch zameriavame pozornosť na hľadanie motivácie, zmyslu a radosti v živote a v práci.

Označenie „ľudské zdroje“ sa mi nikdy nepáčilo, ale vadilo mi hlavne to, keď sa manažéri k ľuďom ako ku zdrojom správali. Úlohou manažérov nie je optimalizovať využitie ľudských zdrojov, ale rozvíjať talenty ľudí a umožniť im sa naplno uplatniť.

Od popisov pracovných pozícií k vytváraniu práce.

Bolo obdobie, keď manažéri namaľovali okienka v organizačnej štruktúre, pripravili popisy pracovného miesta a personalisti dosadzovali do týchto pozícií vhodných kandidátov. Budúcnosť budú mať firmy, ktoré vytvoria vhodné ekosystémy na to, aby si v nich pracovníci vytvárali svoje vlastné pracovné pozície a role, v ktorých vytvoria najväčšiu hodnotu. Manažéri firmy by sa teda mali z riadenia a kontroly svojich „podriadených“ meniť na dizajnérov ekosystémov, vytváračov podmienok pre rozvoj talentov a zlaďovačov rolí svojich spolupracovníkov.

Od zamestnancom k spolupracovníkom a spolupodnikateľom

Zamestnanci robia preto, lebo musia, aby zarobili peniaze. Spolupracovníci spolupracujú, budujú vzťahy a využívajú rôznorodosť talentov vo svojom okolí. Spolupodnikatelia proaktívne vyhľadávajú a odstraňujú abnormality a plytvanie vo svojom okolí, využívajú príležitosti pre rozvoj seba, svojho tímu a firmy. vedia premeniť problémy na príležitosti, nájsť riešenie, naplánovať a urobiť úspešnú akciu a dosiahnuť výsledok. Žiaľ, v školách aj v podnikoch ešte stále dominujú pozície pasívnych vykonávateľov úloh a príkazov nad rozvojom proaktivity, nezávislosti a vzájomnej závislosti v autonómne fungujúcich podnikateľských jednotkách.

Od KPI k BPI

Naša západná kultúra je orientovaná na výsledky. Už v škole nás učia dobre definovať ciele a prezentovať dosiahnuté výsledky. Život nás naučil, že aj cieľ, ktorý sme nesplnili sa dá dobrou prezentáciou vylepšiť tak, že sa považuje za dosiahnutý výsledok. Východná kultúra je zameraná viac na tréning, úsilie, disciplínu, hľadanie konsenzu a spoluprácu, ktoré potom prinášajú výsledky. Tomáš Baťa vedel, že keď vybuduje charakterných a všestranne pripravených ľudí (telo, myseľ, srdce, duša), tí vybudujú jeho podniky. Naopak to však nefunguje – budovy, stroje a veľké ciele na nástenkách nestačia na to, aby sme vytvorili silných a motivovaných ľudí a dosiahli výnimočné výsledky. V mnohých podnikoch vieme definovať KPI (Key Performance Indicators) a vieme aj správne vykazovať a prezentovať ich splnenie. Veď na tom závisia odmeny všetkých manažérov vo firme. Horšie je to s BPI (Behaviour Performance Indicators) – našimi návykmi a správaním (charakter, rešpekt, dôvera, spolupráca, odvaha, empatia), ktoré sú výsledkom dlhodobého a disciplinovaného úsilia.

Od stimulácie k motivácii

Pri rýchlej práci pod stresom nám niekedy pomáha adrenalín, aby sme prežili, endorfín, aby sme prekonali únavu a bolesť a dopamín, aby sme dokázali dosiahnuť svoj vytýčený cieľ. Máme v sebe však aj seratonín a oxitocín, ktoré v nás rozvíjajú túžbu po rešpekte, láske a dôvere.

Freud považoval za hlavnú motivačnú silu v človeku vôľu po slasti, Adler vôľu po moci. Frankl išiel ďalej ako jeho predchodcovia a bol presvedčený, že základnou zložkou človeka je vôľa naplniť zmysel. Spokojnosť (slasť) prichádza ako dôsledok zmysluplnej činnosti.

Prečo sa vo firmách tak často snažíme motivovať ľudí, keď vieme, že zvonka na ľudí pôsobia iba dočasné stimuly a trvalá motivácia vychádza z ich vnútra? Prečo často hovoríme o motivácii v súvislosti so strachom alebo s peniazmi?

Motivácia v práci – Daniel Pink

Od informácií k znalostiam, od vzdelávania ľudí k budovanie človeka Podnikateľ Boris Gogola nedávno rozprával, že vo svojej firme vyberá ľudí podľa týchto kritérií – najskôr hodnotí charakter, potom schopnosť budovať vzťahy a spolupracovať a napokon zohľadňuje individuálnu schopnosť človeka rozvíjať sa a rásť. Charakterom človeka dosahujeme súlad s princípmi a udržateľnosť našich projektov. Znalosť je akcia a informácia je jej popis. Znalosť je schopnosť uvariť jedlo a informácia je recept. Vzdelávanie nemá byť čítanie a diskutovanie o receptoch, ale varenie, ktorého výsledkom je dokonalé jedlo. Okrem toho sú pri rozvoji človeka dôležité aj srdce (vzťah k sebe a k ľuďom okolo) a telo (fyzické zdravie a výkonnosť, ktoré sú dôležité pri prekonávaní prekážok, húževnatosti a posilňovaní sa z problémov a kríz – antikrehkosť).

Podnik má jednu oveľa dôležitejšiu funkciu ako je vývoj a výroba výrobkov a poskytovanie služieb zákazníkom. Je to vytváranie znalostí a rozvoj ľudí.

Od hierarchie k sieti

Hierarchia je pomalá a krehká monokultúra, sieť je heterogénna, rýchla a antikrehká. Hierarchia môže byť aj rýchla, napríklad pri krízovom riadení, ale funguje to iba dočasne. Sieť môže byť pomalá, ak v nej vznikajú konflikty a nefungujú správni ľudia a pravidlá.

Hierarchia demotivuje proaktívnych podnikateľov a poskytuje komfort pasívnym vykonávateľom. V sieti sa rozvíjame a učíme, v hierarchii plníme úlohy. Sieť má väčšie šance prežiť v meniacich sa podmienkach, hierarchia je statická a ťažko sa prispôsobuje zmenám v okolí. Hierarchia byrokratizuje a degeneruje, vzniká v nej nebezpečenstvo zneužívania moci a potláčania motivačných faktorov, ktoré fungujú v sieti – sloboda, majstrovstvo a zmysel.

Od byrokracie k slobode

Guru moderného manažmentu, Gary Hamel napísal: „Moderný manažment prináša mnoho a mnoho si tiež na oplátku zobral a neustále berie. Možno, že nastáva čas, aby sme sa na všetko pozreli od základov znova. Musíme sa naučiť koordinovať pracovné úsilie tisícov jednotlivcov, bez toho aby sme vytvárali ťaživú hierarchiu dohliadačov, pevnými opratami ovládať náklady, ale nepotláčať pritom predstavivosť ľudí, musíme sa naučiť budovať organizácie, v ktorých sa disciplína a sloboda navzájom nevylučujú…“

Byrokracia je rakovina firmy. Merajú sa normy, či ľudia vo firme robia dostatočne rýchlo. Ale 40 -50% ich výkonu sa stráca v byrokracii.  Zvyšujú sa náklady, predlžuje čas, rastie frustrácia a demotivácia ľudí. Výsledky ukazujú, že priemerne 28% pracovnej doby venujú ľudia práci na reportoch, poradách a internej administratíve, ktorá nepridáva hodnotu.

Podobne, ako sa dá merať u človeka miera tukov a obezity (BMI – Body mass Index), dá sa vo firme merať aj miera byrokracie – BMI (Bureaucracy Mass Index):

  • Papierová a digitálna dokumentácia, ktorá sa nevyužíva
  • Prepisovanie a duplicity v dokumentoch
  • Dlhé čakanie na rozhodovanie a schvaľovanie
  • Kontroly, audity ako výsledok nedôvery
  • Veľké množstvo mailov
  • Chaotické a neproduktívne schôdze
  • Zber množstva informácií, ktoré sa nevyžívajú
  • Hľadanie správnych informácií
  • Veľa prezentácií namiesto skutočných akcií a výsledkov
  • Alibizmus

Boj s byrokraciou je dlhý a nekonečný. Prináša ale ovocie, ktoré za to stojí – redukciu plytvania a nákladov, oslobodenie ľudí od zbytočných činností, zvýšenie motivácie a odstraňovanie frustrácie, pružnosť a rýchlosť.

Od redukcie nákladov k vytváraniu bohatstva

Vo firmách to niekedy vyzerá tak, že keď sa šetrí tak sa šetrí – vôbec nezáleží na tom, koľko to stojí. Štíhle procesy sú procesy, ktoré kontinuálne a bez zbytočného plytvania doručujú hodnotu zákazníkovi. Nie sú to anorektické procesy, kde sa hlava – nehlava redukovali náklady bez ohľadu na úzke miesta a zvyšovanie prietoku (prietok je vytvorená pridaná hodnota v procese za jednotku času). Šetrením ešte nikto nezbohatol.

Úspornosť, zachytávanie a odstraňovane abnormalít a plytvania v procese sú dnes samozrejmosťou. Rovnako ako zlepšovanie procesov. Na to, aby podniky boli úspešné potrebujú však urobiť viac – musia sa naučiť inovovať. Inovácia pridáva dobré a úžitok (môžeme hovoriť o inovácií seba, spolupracovníkov, procesov, produktov, služieb alebo podnikateľských modelov) a redukuje škodlivé funkcie alebo zlozvyky. Inovácie sa týkajú všetkých ľudí v podniku. Potrebujeme na ne čas a znalosti, ktoré v podnikoch tak často chýbajú. Rozdiel medzi výnimočnými a ostatnými firmami sa dosahuje v inováciách.

Tu je niekoľko bodov, ktoré potrebujeme pri inováciách rozvinúť:

  1. Bdelosť, empatia, citlivé sledovanie prostredia – ľudia okolo, trh, zákazníci, príležitosti, nové technológie, konkurencia.
  2. Znalosti, ktoré nám umožnia pochopiť a správne interpretovať, čo sa okolo nás deje a čo máme robiť.
  3. Sieť ľudí okolo nás, ktorí nám pomáhajú, dopĺňajú to, čo nám chýba.
  4. Pracovitosť, vytrvalosť, húževnatosť – disciplína v opakovanom vykonávaní toho, čo je dôležité a potrebné.
  5. Produkt, služba, hodnota, s ktorou prichádzame na trh, užitočnosť, ktorá vznikla z nášho talentu a inovačného úsilia.
  6. Výkonnosť, produktivita, aby to, čo sme vytvorili dostali ľudia rýchlo a za dobrú cenu.
  7. Odvaha vykročiť, schopnosť rozhodovať sa a energia vydať sa na cestu, iniciatíva, proaktivita – toto je základ všetkého.

Od nedôvery a kontrole k slobode a zodpovednosti

Byť proaktívny znamená prevziať zodpovednosť za vlastný život. Naše správanie nie je funkciou podmienok, v ktorých sa nachádzame, ale odvíja sa od našich rozhodnutí. Byť proaktívny znamená konať iniciatívne a niesť zodpovednosť za to, že sa veci stanú.

Slovensko je na špičke rebríčka v nedôvere k druhým ľuďom a na konci rebríčka v inováciách. Nedostatok rešpektu a dôvery k ľuďom v našom okolí sú vážnou prekážkou spolupráce, ale aj výkonnosti. Nedôvera vedie často k alibistickým a byrokratickým kontrolným a manažérskym systémom, ktoré zdržujú a demotivujú ľudí. Zároveň sa  v takejto organizácii postupne znižuje ochota ľudí prevziať zodpovednosť sa svoje rozhodnutia a činy.

Komunikácia nie je výmena informácii, ale schopnosť počúvať i hľadať v druhom človeku jeho dobré stránky

Často sa v podnikoch hovorí o tom, ako nevedia nájsť správnych ľudí a ako sa ľudia nesprávajú tak, ako by sa mali. Zlozvyky získavame akosi rýchlejšie ako užitočné návyky. Zdrojom zlozvykov sú naše neresti – napríklad pýcha, lenivosť, arogancia alebo lakomstvo. Zdrojom užitočných návykov sú cnosti – napríklad pokora, pracovitosť, disciplína alebo empatia. Naučme sa prijímať spätné väzby, ktoré nám dáva naše okolie a odstraňovať svoje zlozvyky. A naučme sa objavovať na našich spolupracovníkoch ich dobré stránky, talenty a pomáhajme im ich rozvíjať. V našom okolí a na celom svete je obrovské množstvo ľudí, ktorí by vedeli robiť prácu, na nemôžeme nájsť správnych kandidátov. Možno musíme zmeniť svoje postoje a komunikáciu. OZ Dobrý pastier má 720 klientov a štyri hlavné personálne agentúry – policajtov, ktorí privážajú ľudí z ulice, sanitky, privážajúce starých a chorých, o ktorých sa nemá kto postarať, detské domy a väznice, prepúšťajúce ľudí s problémom začlenenia sa do spoločnosti. Sú prijatí, v pokojnom prostredí postupne začínajú pracovať, nájdu si svoju rolu a po niekoľkých mesiacoch mnohí z nich dokážu robiť veci, ktoré si možno ani oni sami nevedeli predstaviť. Radi pripravíme školenie pre manažérov, ktorí aj po sériách náročných testov, assessment centier a tréningov hovoria, že nemajú dostatok dobrých ľudí vo svojich podnikoch.

Kim Scott: Radikálna otvorenosť

V pondelok začíname Baťovu školu v Akadémii Dobrého Pastiera s Gabrielou Končitíkovou. Gabriela, Juraj Málik, Mário Fondati, Martina Jankolová a ja budeme o týchto témach detailne diskutovať na „Dni personalistov“ 22.6.2022 v kaštieli v Gbeľanoch. O sieťových organizáciách a rozvoji spolupodnikateľov budeme diskutovať 7.6.2022 na seminári Inovato v Piešťanoch.

Foto šafránu – Mirko Saniga

Ilustrácie – Stano Lajda

13