Baťův podnik – autopoietická organizace

Baťa & Co. byla autopoietická (sebetvorná) organizace. Její organizační  procesy lze definovat  jako síť interakcí a procesů, zahrnujících minimálně následující procesy:

  1. Produkce (tvorba): t. j. pravidla a omezení, která řídí a kontrolují vstup nových součástí-komponentů, jako jejich přijetí, vstup, zrod, členství, akceptace.
  2. Spojení (propojování): pravidla řídící spolupráci, smlouvy, asociace, ujednání, vznik sítí výrobců, funkcí a pozic jednotlivých komponentů během jejich působení uvnitř organizace.
  3. Degradace (snížení): pravidla a procesy spojené s odchodem nebo ukončením členství, jako např. úmrtí, rozpad, rozdělení, spotřeba, výstup anebo vyloučení.

Na obrázku 1. jsou tyto tři poietické (výrobní) procesy propojené do cyklu sebetvorby. Je zřejmé, že všechny takto kruhově propojené procesy představují tvorbu prvků nutných pro funkci stovek takto propojených procesů. Shora uvedený tří-procesový model představuje minimální podmínky potřebné k tomu, aby mohlo dojít k sebetvorbě – biologické, společenské i podnikové.

Organizace se stává autopoietickou, jestliže všechny tři typy „produkčních“ procesů jsou v rovnováze a fungují v souladu. Pokud chybí jediný ze tří typů, anebo pokud jeden nebo dva typy převažují (systém v nerovnováze), pak může být organizace buď heteropoietická nebo allopoietická, t. j. schopná produkce pouze “věcí ostatních“, spíše než sebe sama. Například produkce a spojení, bez následné degradace, rychle vyčerpávají výživu prostředí a vyvolávají  rozvojovou brzdu, jako ve formě krystalů a krystalizace. Produkce a degradace bez efektivního procesu spojení pak vede k časově pomíjejícím a oscilačním systémům a tak dále.

Obr.1. Organizace nezávislých procesů a jejich “produkce”

Řízení změny na podniku

Přechod k podniku jako živému organismu, stadia pokroku směrem k Baťovu systému řízení, nejsou snadná již proto, že „mrtvý“ podnik-stroj nemůže prostě „oživnout“. Transformace fixované strojové hierarchie na organismus spolupracujících týmů není možno docílit soustředěním se na vybrané techniky, metody, systémy a technologie. Takový přístup nevede ke změně, ale spíše konzervuje a fixuje stávající strukturu. Je třeba se zaměřit přímo na tvorbu organizace podnikových pravidel a procesů, které živou organizaci přivádějí do existence, pohanějí ji a zajišťují její přetrvávání..

Navíc se řízení procesu změny v podniku nemůže soustřeďovat na věci, které je třeba změnit. To vede jen k chaosu a k naivním doporučením typu, že změnit je třeba všechno. Chceme-li změnit všechno, nezměníme nakonec nic, anebo jen hodně málo. Řízení procesu změny vyžaduje, abychom identifikovali to, co by mělo anebo musí být zachováno. Víme-li co nezměnit, co zachovat a upevnit, pak to, co je třeba změnit vyplývá. Takový proces pak má naději na úspěch a vede ke změnám, které jsou efektivnější a trvalejší.

Následující návrh procesu změny je dostatečně obecný a přitom jednoznačně vyžaduje plné zaměření na to, co má být zachováno a ne na to, co má být změněno. Jakmile jsou nám známy zásadní oblasti, které musí být zachovány, pak lze zvládnout změnu efektivně. Nemůžeme přece vědět co změnit, když neznáme to, co musí být zachováno. Proto je třeba:

  1. Rozhodnout, které zásadní oblasti (kompetence a hodnoty) podniku jsou životně nutné pro jeho existenci a musí být zachovány. Poté přijmout závazky k postupné změně zbytku.
  2. Vytvořit jasné linie autority, odpovědnosti, a zmocnění k rozhodnutím, pak vytýčit pravidla pro lidské chování v zásadních oblastech.
  3. Rozvinout (s využitím zkušeností) systém dobře definovaných pravidel a omezení ke správnému chování v zásadních oblastech.
  4. Vytvořit systémy k monitorování a vyhodnocování akce a zabezpečení kázně v zásadních oblastech, jak je nutné či potřebné. Toto je vaše neměnné jádro podniku.
  5. Vychovat nově příchozí i stávající zaměstnance tak, aby plně pochopili a ocenili důležitost zachování jádra a přizpůsobili se jeho normám. Nyní lze zahájit proces změny. Vysvětlovat a soustavně posilovat důležitost základních norem při rozvíjení nových organizačních forem, systémů a struktur řízení, komunikace a zkušeností. Vaše společnost je nyní připravena se učit a vzdělávat.
  6. Zavést pobídky a odměny za vynikající implementaci a výkon jednotlivců i skupin při respektování zásadních hodnot jádra a při jejich adaptaci v nových strukturách. Posilujte vzdělávání podniku. 
  7. Rozpoznat a odměnit výjimečné osoby za mimořádné služby a vedení, ať už společensky, veřejně nebo soukromě, za účelem znovuobnovení trvale udržitelné organizační kultury.
  8. Uvolnit vnější formy prosazování a nátlaku, poskytnout větší svobodu a postupně dovolit, aby sebekázeň, tlak spolupracovníků a pocit podnikové sounáležitosti a identity nahradily vnější autoritu.
  9. Rozpoznat a podpořit každého jednotlivce ve směru osobního a podnikového růstu a vnitřního naplnění uvnitř podniku. Příslušnost jedince k podniku se stává výrazem propojení osobního a podnikového růstu.        
  10. Baťovi zaměstnanci nebyli pouhými zaměstnanci, ale byli schopni organizovat svůj život, svůj osobní, společenský a ekonomický růst, uvnitř, mimo a s podnikem lépe a úspěšněji než prostřednictvím jakékoliv instituce.
4