Od profesora Milana Zeleného som sa veľa naučil. Lekcie som dostával nielen na konferenciách a seminároch, ale aj na dlhých rozhovoroch na jeho farme v Koceloviciach a na spoločných cestách v aute alebo lietadle. Často si listujem vo svojom archíve, kde mám jeho články, poznámky a maily, ktoré sme si vymieňali pri príprave našich seminárov alebo publikácií. Rád by som vám niektoré z nich postupne priniesol, lebo je v nich veľa nadčasovej múdrosti.

O rozporu mezi akcí a jejím popisem

Jednou z bolestí českého manažerismu je, že to, co říkáme, se definičně liší od toho, co děláme. Popis není nikdy totéž co popsaná akce či objekt. Přitom u zákazníků, spotřebitelů i dodavatelů, také u ředitelů, manažerů a stratégů, není podstatné co říkají, ale pouze to, co dělají. To vám dosvědčí každý jen trochu dobrý podnikatel: It does not matter what they say – the only thing that matters is what they do, říkají Američané.

Uvědomění si základního rozporu mezi akcí a jejím popisem vám reliéfně zvýrazní perspektivu užitečnosti a spolehlivosti všelijakých dotazníků a šetření, prohlášení a deklarací, misí a vizí, strategií a plánů – změní se váš celkový pohled na rozhodování, management a organizaci. V informační společnosti se stále častěji a výrazněji liší sama akce od popisu akce. (Jsou pro to mnohé, fundamentální důvody spojené s kontextem akce, ale nejsou předmětem dnešního článku.)

Setkáváme se s touto divergencí na každém kroku: mluví se, řeční, schůzuje se … vypijí se galony černé kávy, přetrpí vynalézavé multimediální prezentace, soutěží se o nejoriginálnější PowerPoint, debatuje se, pilují se prohlášení, konstruují mise a vize, slaví se … pak se o tom všem debatuje a připravují se návazné prezentace a další schůze, a zase se nic neděje, a tak dál, jen dál, stále dál … Jakoby se sám proces řízení odehrával převážně ve sféře popisů, prohlášení a deklarací.

Pfeffer a Sutton [1] tomu říkají The Knowing-Doing Gap, přesněji to lze nazvat Knowledge-Information Gap [2], ale vždy jde o totéž: propast mezi tím, co říkáme, a tím, co děláme. Rozpor mezi popisem akce a akcí samotnou se neustále rozšiřuje – v businessu, v politice i ve vzdělání. Dochází to tak daleko, že plán, strategie či prezentace, tedy popisy akce, jsou často zaměňovány za akci samotnou, a jako takové jsou i vykazovány, vyhodnocovány a odměňovány. Dělají-li všichni totéž, tj. mluví-li místo konají, pak je velmi těžké si povšimnout, že se vlastně nic neděje: mluvení, popis a prezentace nám plně nahradily dění.

Informace nejsou znalosti

Znalost je účelová koordinace akce, tedy akce samotná.

Informace je symbolický popis akce, minulé, současné či budoucí.

Toto měl Albert Einstein na mysli, když deklaroval, že informace nejsou znalosti. Nejsou.

Akce a její popis se navzájem liší asi tak, jako se umění vařit liší od kuchařské knihy – a umění řídit podnik od manažerského manuálu či konzultační prezentace [3].

Informací, tj. symbolických popisů, může být přespříliš (tzv. information overload). Vše, co lze digitalizovat, je informace: slovo, číslo, graf, obraz, zvuk … Znalostí, tj. koordinovaných akcí, které dosáhnou svého účelu, není nikdy dost: žádný knowledge overload neexistuje a existovat nemůže.

Pokud tento přesný a striktní rozdíl mezi informací a znalostí nepochopíme, pak nám začnou informace se znalostmi splývat a počne se smývat rozdíl mezi nimi – jako když si přečtení kuchařské knihy (informaci) popleteme s uměním vařit (znalostí). Začne nám tudíž v podniku narůstat Knowledge-Information Gap: začne se více mluvit a méně dělat, konkurenceschopnost se vytratí.

Podobně jako strategie i konkurenceschopnost je pouze a výhradně o tom, co děláme, ne o tom, co říkáme. Bolestí informační společnosti, podpořené internetem a telekomunikacemi, je geometrický nárůst informací (symbolických popisů) a pouze aritmetický nárůst znalostí (koordinovaných akcí). Tato bolest je obzvláště palčivá v českém manažerismu (manažerismus je spíše popis než praxe reálného managementu).

Jelikož slovo, obraz i zvuk jsou pouhé symbolické (digitalizované) popisy, blíží se dnes rozšiřování informací ve světě již k hranici komodity.[1] Komodita nemůže podniku poskytovat konkurenční výhodu – právě proto, že ji mají (nebo mohou mít) všichni (elektřina a telefon již nepředstavují konkurenční výhodu, i když v dobách Tomáše Bati výraznou výhodou byly. Staly se komoditou.)

Informace a IT “nehrají roli”

V USA se již delší dobu debatuje klesající role IT (information technology) ve tvorbě konkurenčních výhod podniku. Dnes jsou informační technologie málo diferencované, obecně dostupné – ne nepodobné elektřině.

Ve vlivném článku “IT nehraje roli” se N. Carr [4] zabývá právě komoditizací IT a její klesající úlohou v diferenciaci konkurenčních výhod. IT je dnes jako elektřina či telefon: stačí jen “zapnout” a všichni ji mají – a všichni stejnou. Zakládat konkurenční výhodu podniku na IT je podobné jako založit svou strategii na telefonu: musíte to mít, ale žádnou výraznou výhodu vám to nepřinese – pouze se srovnáte s okolím. Komodita je podmínka sice nutná, ale zdaleka ne postačující …

Problém samozřejmě není komoditizace IT, ale obecná, nediferencovaná dostupnost informací globálně. Informace samotné se stávají komoditou. S pomocí internetu jsou informace dostupné všem a všude na světě stejně – a zadarmo. (Srovnejte si jen informace na různých TV kanálech: přibližují se tolik, že je jedno, na který kanál se zrovna díváte. I “exkluzivní” informace poskytují výhodu pouze několik minut, než jsou pohlceny v širokém toku komoditních informací.)

Informační éra tedy vstoupila do fáze de-diferenciace. Informace a informační technologie přestávají být zdrojem konkurenčních výhod (s výjimkou izolovaných, se světem jen chabě propojených regionů). Novým diferenciačním zdrojem se stávají lidské znalosti: tj. způsoby koordinace činností, organizace práce a realizace inovačních procesů. Vše ostatní jsou informace.

Pozn. [1] Komoditou obecně rozumíme homogenní produkt, který se diferencuje pouze na základě ceny. Např. elektřina, voda, telefon, pšenice, mléko, pomerančový džus apod. Všichni uživatelé mají stejný přístup ke stejnému produktu.

Přenos znalostí versus přenos informací

Popsaný Knowledge-Information Gap má samozřejmě celou řadu dalších významných dopadů na měnící se úlohu manažerských funkcí. Jedním z nich je zásadní obtížnost přenosu tzv. “nejlepších praktik” z podniku na podnik. Kuchařské knihy přenášeti lze (a tisíce “konzultantů” se tím živí), ale přenášení znalostí je mnohem obtížnější a vyžaduje osobní, angažovaný koučing, jako ve fotbale. (Fotbalový tým nemůžete řídit s pomocí konzultantů, podnik si ale dovolujete řídit sami, bez kouče.)

Popisy, manuály, kuchařské knihy atp. představují přenos informací. Znalosti, protože jsou akcí samotnou, se přenášet nedají: znalosti se musí vytvářet de novo z daných lidských schopností a vnitřních podnikových zdrojů. Informace můžete znát, ale znalosti musíte umět. Vědět neznamená umět. Vědomosti nejsou znalosti.

Vezměte si výrobní systém Toyota: nikdo, nikde a nikdy jej nedokázal duplikovat, zkopírovat či “opajcovat”. Bývaly doby, že daná technika, metoda či přístup bývaly konkurenční výhodou. Celý japonský zázrak byl před 30-40 lety založen na procesní kvalitě, just-in-time a štíhlé výrobě. Trvalo dekády, než japonské techniky a přístupy prosákly do USA. Ale ani tak se americkým automobilkám nepodařilo přiblížit se výkonnosti Toyota Production System (TPS). Čím to je? Detaily TPS jsou popsány v knihách a manuálech, návštěvy z celého světa (opožděně i z ČR) se volně procházejí po výrobních prostorách Toyoty, ale výsledky neodpovídají půlstoletí horečnaté snahy celého světa kopírovat TPS.

Přitom Toyota nemá před světem žádných tajemství. Všichni manažeři si mohou přečíst všechno o Toyotě, prohlédnout si vše do detailů a v praxi pozorovat systémy, techniky a metody. Vidí kanbanové karty, vidí andon šňůry, pozorují dynamiku kroužků kvality, sledují perfektní toky štíhlé výroby, atd. Vidí všechno nepodstatné a to podstatné jim v podstatě uniká: nevidí do „duše“ podniku[1]. Vidí techniky, ale ztrácejí se jim koordinační systémy, akce samotná. A když vidí systémy, tak se jim ztrácí filozofie, kultura a hodnoty podniku.

Pověsím-li si do procesu andon šňůrku, tak jsem ještě nic nevyřešil. Každé pětileté děcko umí zatáhnout za andon šňůrku. Zavedu-li do podniku nový vzorec, také jsem také nevyřešil nic. Každý nedoučený účetní umí dosadit do vzorce čísla. Žádná konkurenční výhoda na obzoru …

Znal jsem věhlasného českého ředitele, mnohonásobného “Manažera roku”, který se z Japonska vrátil – s bílou helmou! To bylo jediné, co tam viděl, jediné, co pochopil. Všichni ti vynikající pracovníci tam nosili bílé helmy. Tak dal všem svým dělníkům také bílé helmy. Nosili je našišato, vypadali v nich jako hlupáci. Ony se tam v Japonsku také dělaly rozcvičky, zpívalo se před šichtou, křičela se hesla a nosily uniformy. Nekopírovat, prosím.

Přenesu-li vnější aspekt, popis nebo informaci, který je manifestací filozofie, hodnot a duše jednoho podniku, na podnik se zcela jinou filozofií, hodnotami a duší, tak jsem nezměnil nic – a pravděpodobně jsem mnohé zhoršil.

On to totiž všechno funguje naopak. Toyota není úspěšná proto, že užívá určité techniky, ale tyto techniky jsou odrazem a manifestací (popisem) vnitřní filozofie a hodnot, tedy úspěšnosti, Toyoty. Nejdříve vybudujte sami sebe, vybudujte velké lidi, a velcí lidé vám vybudují velký podnik; i s těmi technikami a se vším všudy. Pak se o ty techniky a vzorečky již nemusíte obávat.

Nejlépe to ovšem vyjádřil, jako vždy, český Tomáš Baťa:

Tajemství výrobních nemáme. Vynakládáme mnoho námahy i peněz na nové výzkumy, ale obyčejně než nový vynález prakticky použijeme, přijdeme na něco lepšího. Proto nemáme ani jednoho patentu, který by mohl chránit naše vynálezy. Také obchodních tajemství nemáme. Kalkulace a účty ztrát i zisku se u nás nalézají v rukou dělníků a zřízenců [5].

Všechno důležité je „v rukou“ (a hlavách) lidí. V jejich hodnotách, zkušenostech, motivaci a schopnostech: je to vše v tom, co umějí, ne v tom, co vědí.

Proto dala americká M.I.T. na internet všechny své kursy, sylaby, případové studie a doporučenou literaturu. Každý si to může „opajcovat“. Proč to udělali? Protože informace nejsou znalosti. Kdyby vše spočívalo jen ve schopnosti kopírovat a pajcovat informace, pak by ČR bylo plné nejrůznějších M.I.T. Vždyť si čeští profesoři dodnes chrání své informace, třesou se jim ruce, když mají někde zanechat svůj PowerPoint a dodnes si nenavykli uvádět informační zdroje: vydávají cizí za své – a kultura manažerismu jim to toleruje a dokonce je za to odměňuje. Není-li respekt ke znalostem, pak znalosti ztratí hodnotu a postupně se vytratí. Zůstanou vám jen informace.

Co je tedy řešením těch mnohých dilemat vyplývajících z Knowledge-Information Gap? Je třeba vytvořit vlastní, z vnitřních zdrojů a hodnot vyrůstající soustavu řízení podniku – tak jako byla Soustava řízení Baťa. Je třeba opustit eklektické a povrchní slepování různorodých postupů a metodik, nabízených “agenty s teplou vodou” moderního konzultingu. Je třeba se vyvarovat kopírování tzv. “nejlepších praktik”. Nejlepší pro ně bude pravděpodobně tím nejhorším pro vás.

Kolik českých ředitelů dnes dokáže na listu papíru popsat ucelenou, koherentní soustavu řízení svého podniku, která je pochopena a praktikována všemi zaměstnanci, která není jen výčtem mechanicky přejatých metodik, která není pouhým cárem papíru, ale skutečnou ”duší” podniku?

Vězte, že i podniky mají duši, protože jsou živé organismy, procházející vnitřními, sebeorganizačními cykly – nejsou mrtvé, zevně manipulované stroje [6].  

Základem konkurenceschopnosti není kopírování nejlepších praktik, technik a postupů. Kuchařských knih vždy bylo a vždy bude dostatek. Základem je vzbuzení touhy po vyniknutí, vytvoření respektu ke spolupráci, lásky k lidem a k týmu, přijetí hodnot spolehlivosti a důvěryhodnosti.

Nejlepší lodě nestavějí podniky, které znají technologické posloupnosti a přesně provádějí předepsané postupy podle ISO. Nejlepší lodě stavějí podniky s vrozeným, nezadatelným respektem k moři a neutišitelnou touhou po dálkách – podniky s duší živého organismu [7].

Reference

  1. Pfeffer, J. and Sutton, R.I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press, 2000.
  2. Zeleny, M. “Strategy and strategic action in the global era: overcoming the knowing-doing gap”, Int. J. Technology Management (to appear, 2007).
  3. Zeleny, M. Human Systems Management: Integrating Knowledge, Management and Systems, World Scientific, 2005.
  4. Carr, N.G. “IT Does Not Matter”, Harvard Business Review, May 2003.
  5. Zelený, M. Cesty k úspěchu: Trvalé hodnoty soustavy Baťa, Čintámani, Brno, 2005.
  6. Jackson, F. The Escher Cycle: Creating Self-Reinforcing Business Advantage, Thomson, 2004.
  7. Zeleny, M. The Biocycle of Business: Managing Enterprise As a Living Organism, 2007 (to appear)