Experti analyzovali pády stoviek podnikov a konštatovali, že ich šéfovia postupovali podľa toho, čo ich učili manažérskych kurzoch. Ak uvaríte jedlo presne podľa receptu a výsledok je zlý, chyba musí byť v recepte. Zdá sa teda, že mnohé manažérske recepty nie sú správne. Chyba môže byť aj v tom, že niektoré recepty prečítajú manažéri príliš povrchne a výsledok sa nedostaví. Základným problém však je, že podniky sa nedajú riadiť podľa receptov, ktoré napísal niekto druhý, pretože v takomto recepte nie je možné zachytiť všetky podmienky a kontext danej podnikovej situácie. Výsledky sú často tragické – manažéri usilovne používajú „najlepšie praktiky“ a výsledky neprichádzajú.

Mnohí majitelia súkromných firiem sa vracajú do výkonného manažmentu svojich podnikov. Ako dôvod uvádzajú, že najatí „profesionálni“ manažéri a konzultanti vyhnali z ich firiem za pár rokov zdravý rozum.

Dobrá výkonnosť podniku sa vraj dosahuje zavedením procesného riadenia.

Procesné riadenie asi dobre funguje v automatizovaných procesoch, kde riadením vstupov do procesu dosiahneme presne očakávané výstupy z procesu. Podnik však nie je stroj, ale živý organizmus. Živé systémy sa adaptujú a dané vstupy spôsobujú vždy iné výstupy. Pre riadenie živých systémov sú potrebné úplne iné princípy ako pre riadenie neživých strojov. Je zábavné sledovať ako tvrdohlavo procesní inžinieri a analytici, prekresľujú svoje procesné diagramy a mapy a dúfajú, že s nimi dokážu „optimalizovať“ živý organizmus. Potom nastupuje skupina audítorov, certifikátorov a ďalších alibistov, ktorí kontrolujú, či „podnik pracuje podľa procesných popisov“ a celý nezmyselný systém obyčajne doplnia ďalšími zbytočnými činnosťami, ktoré postupne znemožnia podniku normálne pracovať. Pripomeňme si, že pôvodným zámerom bolo zvyšovanie výkonnosti podniku. Spýtajte sa procesných inžinierov, ako priradiť k procesným popisom vlastnosti ako adaptabilita, sebaobnova, učenie sa alebo sebazáchova. Popisovanie procesov je potrebné, aby sme im lepšie porozumeli a mohli ich zjednodušiť, zlepšiť. Procesné riadenie je však riadenie stroja, k riadeniu živého organizmu treba pristupovať inak.

Aká je optimálna organizačná štruktúra?

Už samotný pojem organizačná štruktúra je však nezmysel. Organizácia je vnútorné fungovanie prvkov v systéme, väzby a interakcie medzi nimi a štruktúra je vonkajší prejav organizácie. Často si mýlime následok s príčinou. Ak nakreslíme „optimálnu“ štruktúru, to ešte neznamená, že budeme mať fungujúcu organizáciu. Inými slovami – môžeme si kresliť organizačné diagramy od výmyslu sveta, ale podstatné je, akí ľudia budú v tejto štruktúre, ako budú vzájomne komunikovať, spolupracovať, učiť sa, aký spoločný jazyk budú používať.

Aj vy máte v skrini správnu víziu a stratégiu?

Manažéri ročne presedia celé dni na workshopoch, kde definujú vízie, strategické plány a ciele. Väčšinou konštatujú, že až na problémy s ich realizáciou, všetko funguje. Je to úsmevné. Stratégia nie je to, čo manažéri hovoria, plánujú a prezentujú, ale to, čo skutočne robia, to čo dokážu realizovať. Vo chvíľke úprimnosti každý manažér priznáva, že jeho hlavný problém je rozdiel medzi plánmi a realitou. Problémom môže byť aj tvrdohlavé zotrvávanie na naplnení stratégie, pretože okolie podniku, podmienky na trhu, aktivity konkurentov a mnoho ďalších faktorov sa mení tak rýchlo, že dôležitou schopnosťou podniku sa stáva strategická flexibilita – schopnosť reagovať na zmeny, korigovať stratégiu, rýchlo naprávať chyby a učiť sa.

Aj vy sa vo svojom rozhodovaní eliminovať riziko?

Mnohí podnikatelia sa usmievajú pri spomienkach na začiatky svojich firiem, keď firma rástla neskutočnou rýchlosťou a oni ani nevedeli čo nevedia. Mali však odvahu, nadšenie a energiu. Určite nie je namieste, aby firma uvádzala na trh nevyskúšané výrobky a vystavovala riziku svojich zákazníkov a svoju povesť. Ak však bude firma preosievať inovatívne nápady sitom analýzy rizika a návratnosti investícii, tak sa môže stať, že najlepšie myšlienky zabije hneď na začiatku. Naše firmy sú plné ustráchaných alibistov, ktorí posielajú stovky mailov a analýz, alebo neurobia radšej nič, akoby sa podujali na veľký odvážny projekt.

Počúvate svojho zákazníka? Ignorujte ho!

Otázkou však je, či naozaj počúvame zákazníka, alebo necháme za neho rozprávať niekoho iného – papierové prieskumy trhu, sebavedomého a „neomylného“ manažéra, analytikov od stola, vývojových pracovníkov, ktorí niekedy živého zákazníka a jeho procesy ani nevideli. Zákazníka musíme počúvať a prispôsobovať výrobky, služby a procesy jeho predstavám. Na druhej strane ho však počúvať nesmieme. Keby sa Steve Jobs pred 5 rokmi pýtal ľudí ako si predstavujú iPhone alebo iPad, tak by sme dnes možno stále ťukali do klasickej klávesnice.

Neustála zmena a inovácie sú dôležité? Dôležitejšie sú veci, ktoré meniť netreba.

Okrem otázok typu čo meniť, čo sa má zmenou dosiahnuť a ako zmenu vykonať, sú možno ešte dôležitejšie otázky čo nemeniť, čo zachovať, čo je nemenné jadro nášho podnikania, základné hodnoty a naša identita. Základom zmeny je konzervácia. Každú kľúčovú zmenu do nového stavu musíme zafixovať, stabilizovať, dostať do podnikovej DNA. Mnohí najatí manažéri nastupujú do pozícii v podnikoch a predkladajú plány na veľké zmeny. Iba málo z nich sa pýta svojich predchodcov, čo funguje, čo je zásadné, aké sú „gény zakladateľa“, čo je skala, na ktorej treba stavať.

Investujte do zamestnancov a ich spokojnosti, až kým prestanú úplne pracovať.

Hlavné je mať vo firme špičkových zamestnancov – podnikateľov a zlepšovateľov. Mať vo firme egocentrikov, príživníkov a ľudí, ktorí nevedia alebo nechcú a investovať do nich a usilovať sa o ich spokojnosť je najlepšia cesta ako zlikvidovať firmu. Sú firmy, kde sú pracovníci až takí spokojní, že sa im už ani nechce pracovať. Počas španielsko-americkej vojny v druhej polovici 19. storočia potreboval americký prezident McKinley doručiť depešu vodcovi kubánskej povstaleckej armády Calixtemu Garciovi, ktorý sa skrýval na neznámom mieste v džungli pred španielskymi vojakmi. Prezident zavolal nadporučíka Andrewa Rowana a dal mu úlohu nájsť Garciu a doručiť mu správu. Rowan sa nepýtal, kto je Garcia, kde ho nájde a ako sa k nemu dostane. Prevzal úlohu, odišiel a za tri týždne sa vrátil do Washingtonu s vybavenou povinnosťou. Svet podnikov a podnikania bude iný. Nebude možné detailne popísať strategické ciele a presné postupy k nim. Pracovníci, ktorí budú vyžadovať presné inštrukcie nebudú potrební, pretože stratégia bude často formulovaná nasledovne: „Nájdite Garciu!“ Tí, ktorí ho nájdu a splnia svoju misiu, sa stanú lídrami. Chýbajú nám ľudia typu Rowan. V podnikoch i v spoločnosti. Takmer každý chce presné inštrukcie, analýzy a alibi pre prípad zlyhania. Musíme hľadať odvážnych Rowanov, ktorí vedia vyriešiť problémy, ktoré ešte nikto pred nimi neriešil. Bez zbytočných slov.

Treba zlepšiť komunikáciu! A čo to je?

Našim kľúčovým problémom je komunikácia, musíme lepšie komunikovať – takto definujú v mnohých podnikoch svoj kľúčový problém. Niektorí si pod komunikáciou predstavujú výmenu informácii, ďalší integráciu počítačových prostriedkov, otvorený dialóg, spätné väzby, empatiu, vizualizáciu informácii, atď. Je ťažko lepšie komunikovať, ak nemáme spoločný jazyk. Na zlepšenie komunikácie sa zavedú formuláre, porady, workshopy, informačné tabule, pozvú sa psychológovia, moderátori alebo mediátori. Komunikácia nie je výmena informácii, ani konverzácia, ani vcítenie sa do pocitov druhého človeka. Je to druh interakcie, ktorého následkom je vzájomná koordinácia akcie, činností a operácii. Je to teda základná podmienka akejkoľvek zmeny alebo inovácie. Pri mnohých špecializovaných jazykoch v podniku je účinná koordinácia akcie problematická. Podniky potrebujú integrátorov jazyka a systémov. Špecializácia je nebezpečná, potrebujeme prepájať odbory a vytvárať spoločný jazyk.

Keď nemáte čo robiť, zmeňte systém odmeňovania a finančných bonusov.

Stimuláciou zvonka nikdy nenahradíme vnútornú motiváciu, ktorá obyčajne nevychádza z dosahovania finančných cieľov. Ak akcionári podniku definujú finančné ciele a ukazovatele na ich dosiahnutie, ľudia urobia všetko preto aby ich dosiahli. Ak sú definované nezmyselné, alebo nereálne ciele, ľudia urobia všetko preto, aby ich dosiahli. Aj za cenu zničenia podniku, virtuálnych reštrukturalizácii a podvodov. Peniaze nemotivujú, ale často ľudí vedú k nelogickým a nezmyselným trikom a projektom, ktoré môžeme vidieť v súčasnej ekonomike všade okolo nás. Ľudí motivuje zmysel toho čo robia. Čo je teda zmysel podnikania? Podnikanie musí prinášať úžitok a dávať zmysel – hladnému dať jesť, smädnému dať piť, pritúliť pocestného, zaodieť nahého, navštíviť chorého…

Poriadok, dodržiavanie štandardov a disciplína sú dôležité. Dôležitejší je iba chaos.

Albert Einstein povedal: „Ak je neporiadok na stole odrazom neporiadku v hlave, čo potom odráža prázdny stôl?“ Okrem súčasných podnikov, v ktorých sme z ľudí urobili stroje, pracujúce podľa presne definovaných postupov, vypĺňajú excelovské tabuľky a formuláre, budeme stále viac potrebovať podniky, kde pracujú kreatívni ľudia, ktorí vidia svet ako celok, viac využívajú pravú mozgovú hemisféru, vedia hľadať netradičné riešenia, navrhovať krásne výrobky, prebúdzať v druhých ľuďoch radosť a nachádzať zmysel našich aktivít. Potrebujeme aj ľudí, ktorí svojou nediciplinovanosťou, odvahou a voľnosťou, prekonávajú staré paradigmy. Gary Hamel hovorí: „Manažment priemyselného veku naučil ľudí definovať procesy, procesné štandardy a ciele. Tento manažment naučil ľudí tieto štandardy aj dodržiavať a usilovať sa o splnenie definovaných cieľov. Slobodní a mysliaci ľudia sa takto naučili disciplíne, ale niekedy za cenu nevyužívania vlastnej tvorivosti, predstavivosti a iniciatívy. Disciplína a štandardizácia sa niekedy dostáva do rozporu so schopnosťou pružne reagovať na zmeny v okolí. Priemyselný manažment dosiahol vysokú efektívnosť v mnohých podnikových procesoch, ale často za cenu zotročovania ľudí v hierarchických štruktúrach“.

Sú „manažérske pravdy“, ktoré pravdami vôbec nie sú. A sú mnohé obete týchto „právd“. Dá sa tomu predísť? Určite. Stačí používať to, na čo v manažmente podnikov už skoro nezostalo miesto – zdravý rozum.