Bez rozvoje talentu, bez posilování těch nejsilnějších stránek jedinců se moderní podnik nemůže dlouhodobě uplatnit. Nejlépe to chápali Baťové svým dlouhodobým a strategickým rozvojem talentu kombinací dílenské samosprávy s Tomášovou Školou práce a Janovou Podnikatelskou univerzitou. Každý podnik světové třídy se dnes stává praktickou „univerzitou“, vzdělávací institucí, která napravuje nedostatky rakousko-uherského „vzdělávání“. Bez této role by podnik fungoval jako buldozer, který projíždí ekosystémem talentu, spotřebovává jej aniž by jej nahrazoval, aniž by sázel nové stromky. Takový podnik není organismus, ale pluh, který projede jen jednou …

Proto máme cyklus ZIPF (kapitola 1), abychom vybalancovali podnik s jeho prostředím, aby nedocházelo k jednosměrné devastaci talentu, úsilí, zákazníků i zaměstnanců: podnik se musí stát uzavřeným systémem, biocyklem ve smyslu ZIPF.

V každém podniku, tak jako v každé organicky samotvorné společnosti, musí existovat rotace talentu. Slabší, vypálení a unavení musí pryč, noví, silní a motivovaní musí vstupovat, osvědčení musí povýšit, posunout se, a průměrné je třeba motivovat a pozorovat. Je třeba zavést vhodné hodnocení a klasifikaci lidí právě za účelem životadárné rotace. Účelem je dosáhnout každoroční výměny kolem 10% „nejslabšího“ osazenstva novou, nadějnější krví. Již po několika letech by se měla projevit výrazná akumulace talentu v podniku. Tato akumulace je předpokladem dlouhodobě udržitelné konkurenceschopnosti podniku.

Základní strategií je, že vychovávání, vzdělávání a motivování je nákladné a na nejnižších 10% zaměstnanců již méně efektivní. Zde se vyplatí investovat do nových „nadějí“. Žádný profesionální fotbalový klub se nemůže udržet na špici pokud nebude nepřetržitě kupovat a prodávat své hráče, pokud nebude rotovat talent. Ve firmě Kyocera rotuje talent z améby do améby v celé šířce podnikového trhu.

Navržené hodnocení za účelem rotace je založeno na přidávání hodnoty  a spotřebě kapitálu. Někteří lidé přidají více hodnoty než spotřebují, jiní spotřebují mnohem více hodnoty než vytvoří. Situace však není tak jednoduchá. Aby mohl člověk vytvářet velké hodnoty, musí užívat (spotřebovávat) hodně kapitálu: peníze, stroje a zařízení, čas, znalosti a systémy. Přidávat více než spotřebovat lze také radikálním omezením spotřeby. To však není účelem podnikání. Využití kapitálu podniku musí být měřeno přidanou hodnotou.

Lze tedy identifikovat dvě základní skupiny lidí jako komponentů organické soustavy:

  1. Producenti a tvůrci, tj. ti, kteří převážně produkují a přidávají hodnotu. Jejich produkce zahrnuje tvorbu znalostí, inovací a organizace, jakož i tvorbu finančních, materiálních, kulturních a společenských statků.
  2. Spotřebitelé, tj. ti, kteří hodnotu výrazně nepřidávají, ale existující kapitál a vytvořené statky převážně konzumují, spotřebovávají, přerozdělují či jinak manipulují.

Obě skupiny jsou na sobě výrazně závislé. Výrazně menší skupina producentů může svoji tvorbu plně realizovat pouze v závislosti na početné mase nadšených spotřebitelů. Masa spotřebitelů je však schopná pouze úzké sebeobnovy a bez produktivní vrstvy producentů ji čeká pouze stagnace a minimální růst životní úrovně i kvality života.

Zdravý podnik tedy nemůže mít pouze producenty (bez spotřebitelů) anebo výlučně spotřebitele (bez producentů). Ideální jsou ti, kteří spotřebují hodně kapitálu, ale vytvoří více přidané hodnoty. Nejméně žádoucí jsou ti, kteří málo spotřebují a málo vytvoří. Typičtější jsou ti, kteří konzumují hodně a vytváří málo, anebo i menší skupina těch, kteří sice vytvářejí hodně, ale konzumují minimálně.

Existují tedy minimálně čtyři typy lidí:

  1. Vysoká spotřeba, vysoká produkce
  2. Vysoká produkce, nízká spotřeba
  3. Vysoká spotřeba, nízká produkce
  4. Nízká spotřeba, nízká produkce

Klasifikace lidí do skupin ABCD je základem rotačního systému podniku. Cílem je vytvoření kritické masy lidí typu A. Táto klasifikace je na obr.1.

Na podniku není ani tak důležitá klasifikace, jako hodnocení a rotace talentu. V podstatě, potřebujeme prokázaná Déčka zaměnit novou krví, Céčka a Béčka posunout do Áček a Áčka si udržet a povýšit. Áčka a Béčka by měla převyšovat Céčka a Déčka. Beznadějná Déčka odhaduji tak na 10%. Céček bude většina a je nutno je neustále stimulovat a masírovat, ať se „projeví“, ať dokáží svoji hodnotu a svůj plat podle hodnoty, kterou přidávají.

Stav „A“ tedy vykazuje velké množství jedinců, kteří konzumují hodně kapitálu, znalostí a nezávislosti, ale vytvářejí vysokou přidanou hodnotu v kapitálu, znalostech a nezávislosti. Takový podnik pak musí být vysoce produktivní a trvale konkurenceschopný. Podnik s kritickou masou „A“ a „B“ pak „utáhne“ větší kontingent lidí „C“. V každém případě se musí zbavit všech prokázaných „D“.

Obr.1. Model ABCD

Procesy tvorby přidané hodnoty a spotřeby kapitálu musí být v podniku vyrovnané. Člověk, který spotřebuje málo kapitálu má vysokou výnosnost i při malé přidané hodnotě. My potřebujeme lidi, kteří při velké spotřebě kapitálu dosahují vysoké přidané hodnoty. Pouzí spotřebitelé jsou neúnosní a ti, kteří ani nespotřebovávají, ani nevytvářejí jsou v podniku zbyteční.

Aby nastala žádoucí, životadárná rotace talentu, je třeba kombinovat míry tvorby přidané hodnoty, výnosnosti svěřeného kapitálu, znalostních účtů a psychoanalytických, motivačních prospektů. Dala by se použít „impulzní mapa zaměstnance“, která by nebyla veřejně cirkulována, ale sestavena pro potřeby CEO a managementu (viz Report č. 4).

Účelem je přivodit pohyb a kontinuální cirkulaci, jakož i umožnit účelové a cílevědomé najímání a propouštění zaměstnanců v oblasti obnovy lidských zdrojů, která se obecně zdá být bez strategie a neefektivní.

V každém podniku, tak jako v každé organicky samotvorné společnosti, musí existovat rotace talentu. Slabší, vypálení a unavení musí pryč, noví, silní a motivovaní musí vstupovat, osvědčení musí povýšit, posunout se, a průměrné je třeba motivovat a pozorovat. Je třeba zavést vhodné hodnocení a klasifikaci lidí právě za účelem životadárné rotace. Účelem je dosáhnout každoroční výměny kolem 10% „nejslabšího“ osazenstva novou, nadějnější krví. Již po několika letech by se měla projevit výrazná akumulace talentu v podniku. Tato akumulace je předpokladem dlouhodobě udržitelné konkurenceschopnosti podniku.

I když jsem na „rotaci talentu“ a principy HRM zatím reakce nedostal (ani popis existujících systémů), chci přece jen varovat před případným impulzivním a nepromyšleným propouštěním. Aby nastala žádoucí, životadárná rotace talentu, je třeba kombinovat míry tvorby přidané hodnoty, výnosnosti svěřeného kapitálu, znalostních účtů a psychoanalytických, motivačních prospektů. Dala by se použít „impulzní mapa zaměstnance“, která by nebyla veřejně cirkulována, ale sestavena pro potřeby vedení a managementu.

Firma se však neskládá pouze ze špičkových odborníků a kreativních manažerů, ne jen z „Áček“, ale i z „Béček“. Bez oddaných a spolehlivých Béček by Áčka nemohla fungovat.

Úspěch či neúspěch firmy nezáleží ani na nejsilnějších, oslnivých špičkách, ani na nejslabších, propuštěníhodných „Céčkách a Déčkách“, ale na kvalitě, stabilitě a spolehlivosti středu – na mase Béček, která často tvoří až 75% zaměstnanců. Právě tuto základní a rozhodující masu nelze ignorovat. Ne jen orli, jednorožci a bílí pávi, ale také koně, tažní psi a včely tvoří základnu a podstatu spolehlivého výkonu.

Je tedy třeba začít posilovat, motivovat a řídit střední třídu Béček, tedy ty, kteří zůstávají. Špičkové hvězdy odcházejí, nejslabší jsou propuštěni, ale masa Béček zůstává. Mnozí manažeři se věnují schytávání Áček anebo vyhazování Déček a mezitím tažná síla Béček trpí jejich nezájmem.

Jelikož zůstávají, jsou právě Béčka zdrojem organizační paměti a udržitelné expertízy.

(Je to jako na univerzitě: studenti přicházejí a odcházejí, stejně jako děkani a rektoři, administrátoři jsou přesouváni a vyhazováni. Jediné co přetrvává – a tudíž představuje samotnou duši univerzity – je fakulta a její profesoři. O ty je třeba pečovat nejvíce.)

Jen s pomocí organizační paměti Béček lze přežít krize a posunout se dopředu. Nepromyšlené probírání a vyhazování Béček může vést k rychlému pádu. Páteř firmy, tak jako páteř zdravého živočicha, prochází středem. Bez zdravé páteře se ani ty nejlepší myšlenky nestanou realitou.

Největší překážkou úspěchu není nedostatek vizí a velkých nápadů, ale transformace i poměrně drobných vizí do výrobků, služeb a užitečných inovací. Z virtuality do reality. Vize a ideje přicházejí odjinud, ale Béčka jsou základem jejich praktické realizace. Podnik, který má silnou, loyalní a pracovitou masu Béček – a dobré vrcholové vedení – nemůže selhat.

Béčka jsou loyální, ale lze je demotivovat a i ztratit. Nejde jim o odměnu a povýšení, ale o zajímavou, náročnou práci. Nepotřebují věčné pochvaly a oslavy, ale nesnášejí ignorování a zanedbání. Jsou upřímní a ne vždy diplomatičtí. Nehoní se za slávou, mocí, pozicí či penězi. V podstatě jim je jedno co se dějě „nahoře“, kdo se hádá s kým a co se v podniku od zítřka „nosí“.

Áčka jsou pracovití, obětaví a kreativní, ale jde jim o pozici, o postup – často odcházejí. Béčka se nesnaží o pozice, nechtějí brát druhým jejich „job“, ale chtějí setrvat a přetrvat, chtějí stabilně a spolehlivě pracovat. Nezatěžují ředitele jako ostatní, kteří vyžadují neustálé pochvaly, povýšení, přidání anebo trest či pokárání. Protože Béčka setrvávají a přetrvávají, jde jim spíše o podnik než o pozice.

Béčka jsou více a silněji „uložena“ ve své práci, v podniku i v komunitě. Málokdy se stěhují, málokdy odcházejí.

Podnik získává, když alespoň část úsilí a zájmu věnovaného špičkám a „spodině“ přeorientuje na solidní masu Béček. Mobilizace Béček může být základem budoucích úspěchů. Ani ve sportu nelze úspěch zakládat jen na hvězdách a primadonách: někdo jim musí připravovat situace a prostředí k plnému využití jejich talentu. Někdo musí pracovat. Dvě hvězdy vedle sebe ještě netvoří souhvězdí.

Podívejte se na své zaměstnance, kteří jsou v podniku nejdéle, podívejte se na jejich práci a přínosy, nechte si zjistit s čím jsou spokojeni a co je trápí. Zeptejte se proč neodešli a proč vydrželi i v dobách krize.

Pamatujte, že nejlepší Béčka jsou vyzrálá a zmoudřelá Áčka. Lidé, kteří tam byli a život věčného šplhání a plazení si okusili a nyní chtějí pracovat, ne se honit, něco dokázat, ne všechno zkazit, přestat manévrovat a manipulovat a začít se radovat z dobré práce dobrého týmu. Béčka vám většinou říkají pravdu.

Takže, Áčka a Béčka patří k sobě a potřebují se navzájem. Je třeba to rozpoznat.

Domnívám se, že personální poradci a HRM experti by měli pomáhat jak se strategickou rotací talentu, tak s rozpoznáním, posílením a stabilizací Béček v podniku. Jestli to neumí, tak pryč s nimi.
Funkce HR „lidských zdrojů“ je v USA více o lidech, v Evropě více o zdrojích. Zacházíme jinak s lidmi a jinak se zdroji. Často zdůrazňují, že pouze informace je zdroj (může  být oddělena od lidské bytosti), ale ne znalost (knowledge), která je od lidské bytosti neoddělitelná. Znalost je proces koordinace zdrojů (také informací) a tudíž není sama o sobě zdrojem a nemůže být oddělěna od nositele – člověka. HR se v Evropě zabývá spíše informacemi (roky vzdělání a zkušeností, tituly, techniky, metodiky, atp.) ale už ne talentem a jeho rozvíjením. Už jste někdy v Evropě viděl, že by někdo hledal talent? Talent je totiž neoddělitelný od daného člověka.

V Evropě máme tendenci vylepšovat a rozvíjet slabé stránky člověka, pěchovat do něj nadmíru informací, a zanedbávat jeho talent. Výsledkem je glajchšaltace, průměrnost a stejnost. V USA je spíše důraz na rozvíjení silných stránek jedince, individuální rozvoj talentu, hledání genia. Výsledkem je diferenciace, originalita, sebevědomí a špičkové výkony. V globálním světě je stále těžší se diferencovat a proto je odlišnost a diferenciace (ve znalostech) stále více odměňována. V provinčním světě národního sebezahledění se oceňuje spíše stejnost, nevýraznost a podřízení se průměru: výkony a odměny tomu odpovídají.

4