Tradičná organizácia = ohrozený druh

Mnohé naše firmy sa snažia vykročiť do budúcnosti, avšak druhú nohu majú zakliesnenú v minulosti a namiesto pohybu stoja rozkročené na mieste. V minulosti pracovali firmy v stabilnom a predvídateľnom prostredí, kde sa vytyčovali plány, centrálne sa riadila ich realizácia, kontrolovali sa odchýlky od plánov a pracovných štandardov. Doba sa zmenila. Svet biznisu je taký turbulentný, že predbehol schopnosť podnikov adaptovať sa – svojimi produktmi, službami, biznis modelmi a rýchlou reakciou na zmeny. Firmy chcú byť pružné, ale stále prepájajú obdĺžniky čiarami a vytvárajú zastaralé „pavúky,“ ktoré nesprávne nazývajú organizačnými štruktúrami. Prečo nesprávne? Lebo organizácia je vnútorné fungovanie organizmu a štruktúra je jeho vonkajšia forma. Mnohí absolventi MBA si ešte stále myslia, že keď nakreslia správneho „pavúka“ a do jeho jednotlivých políčok dosadia správne „ľudské zdroje,“ tak to bude fungovať. Omyl. Takto fungujú stroje, ale nie živé organizmy. To, že sme vyše 100 rokov riadili podniky a ľudí v nich ako stroje, ešte neznamená, že to tak môže fungovať naveky. Veru, ľudí označujeme za „zdroje,“ vytvorili sme oddelenia na ich „analyzovanie a riadenie“ a pritom by sme chceli, aby sa správali ako podnikatelia a dávali zo seba to najlepšie, čo v nich je. Manažment chce ľudí „motivovať“ a podporovať k vyšším výkonom, ale väčšinou iba demotivuje a zdržuje. Áno, priznajme si to, že vo väčšine firiem je najväčším zdrojom plytvania práve manažment, ktorý chce zbierať množstvo ukazovateľov, núti spolupracovníkov pripravovať stovky reportov, formulárov a zbytočných a dokumentov a vyžaduje od ľudí aby vysedávali na neproduktívnych poradách a prezentáciách. Spisujú sa vízie, stratégie a kódexy, ale v skutočnosti je všetko inak. Ľudia sú vyzývaní k inováciám, ale nespokojnosť so súčasným stavom (prvý krok i inovácii) je často prijímaná ako osobný útok a jej autor paralyzovaný. Nadšencov, ktorí chcú vymýšľať nové a prevratné veci sa pýtame, kde to už funguje a kedy sa nám to vráti. Vytvorili sme kultúru, kde sa bojíme chyby a rizika, len aby sme neohrozili svoju existenciu. Pokojne však obetujeme druhých, ak dokážeme vylepšiť firemné čísla a svoje vlastné postavenie. V etických kódexoch máme napísané vznešené slová, ale v skutočnosti nám vládnu egoizmus, pokrytectvo, klamstvo, alibizmus a nedôvera. Už ste videli firmu, ktorá by fungovala podľa smerníc a procesných máp? Ja nie. Namiesto toho, aby sme premýšľali čo robíme zle, píšeme ešte detailnejšie smernice a procesné štandardy. Jednu nohu máme príliš hlboko v minulosti.

A čo druhá noha, ktorá nás ťahá vpred? Zaznievajú slová ako rýchlosť, flexibilita, adaptabilita, agilita…Tak ako schizofrenik v euforickom období, začneme organizovať brainstormingy, vešať po stenách výzvy o kreativite a inováciách, organizovať detské hry s názvami „team building“ alebo „kreatívny workshop.“ Ako kedysi v pionierskom tábore. Po týchto „kick offoch (napadlo ma úplne iné anglické slovo), prezentáciách a workshopoch“ všetko popíšeme, nahráme na server a vrátime sa späť – do našich pohodlných chlievikov, ktoré sme si kedysi definovali v organizačnej štruktúre a cítime sa v nich tak dobre – oddelení jeden od druhého, hrajúci sa každý na svojom vlastnom piesočku, majúci istotu v kráľovstve, ktoré si už roky tak starostlivo chránime. Dvere, na ktoré dali priehľadné sklo v čase brainstormingového ošiaľu, prelepíme plagátom, uvaríme si kávu a otvoríme obľúbený formulár.

Firmy sa budú musieť zmeniť od základu

  1. Fundament. Najskôr treba vytiahnuť nohu z minulosti a zmeniť základy fungovania firmy. Dosluhujúca generácia manažérov a podnikateľov, ktorí vyrástli v období hojnosti, nám priniesli tri veľké finančné krízy a zanechali množstvo nevyriešených problémov v ekonomike aj v podnikaní. Základom týchto problémov je práve zlý morálny základ a hodnoty, na ktorých boli firmy budované – manažment, ktorý manipuluje s ľuďmi a pokojne ich obetuje za dobré čísla, rast produktivity práce a súčasný pokles reálnych miezd, individualizmus, sebectvo a neochota deliť sa s druhými (vrátane platenia daní), krátke životné cykly a jednorázové produkty, bez ohľadu na devastáciu životného prostredia, zneužívanie ľudí – ako lacnej pracovnej sily v chudobných častiach sveta a pod.

Pomer platu generálneho riaditeľa firmy a platu priemerného pracovníka sa v USA zvýšil za posledných 30 rokov zo 70-násobku na 300-násobok. Toto zvýšenie možno zodpovedá rastu tržieb a ziskov spoločností, ktoré riadia, ale o koľko sa zvýšili spoločenská zodpovednosť, integrita a charakter týchto ľudí?

Naše firmy potrebujú obnoviť svoj morálny základ a zmysel. Zmyslom podnikanie nemôže byť iba hromadenie ziskov na jednej strane a zvyšovanie chudoby na strane druhej – vrátane ochudobňovania prostredia, v ktorom žijeme. Simon Sinek hovorí, že s ľuďmi treba vo firme jednať ako s rodinou a nie iba ako so zamestnancami. Je lepšie obetovať čísla aby sme zachránili ľudí, a neobetovať ľudí, aby sme zachránili čísla.

Nepotrebujeme zložité smernice a štandardy, ktoré nám vnucujú a chodia certifikovať rôzne nepotrebné inštitúcie. Potrebujeme pevný základ, podnikové pravidlá, ktoré platia pre všetkých, všetci im rozumejú a podnikový imunitný systém zabezpečuje, aby sa podľa nich aj správali – zachytáva abnormality a poskytuje okamžité spätné väzby. Autor konceptu holacracy, Brian Robertson, hovorí o podnikovej ústave, ktorú zavesil na svoju webovú stránku.

  1. Stratégia prvého kroku.

V stabilnom svete minulosti sa dalo pracovať s rôznymi modelmi predpovedania budúcnosti (forecasting). Predpovede síce nikdy poriadne nefungovali, ale učilo sa to v manažérskych kurzoch a vyzeralo to dobre. Stratégovia po čase pochopili, že sa svet mení oveľa rýchlejšie a začali pracovať v kratších časových intervaloch so strategickými scenármi, ktoré vychádzali z rôznych obrazov budúcnosti. Dnes sa ukazuje účinná stratégia prvého kroku, ktorú väčšinou intuitívne používajú všetci začínajúci podnikatelia. Jednoducho urobia prvý krok a sledujú jeho výsledok. Prvý krok nemôže byť príliš dlhý ani drahý a tak ani nemôže byť chybný – jednoducho sa dá opraviť, tak ako opravujú inovátori svoje prvé biznis modely. Prvý krok však znamená skúsenosť, znalosť a spoznávanie prostredia. Druhý krok nás znovu posúva ďalej a každý ďalší krok vychádza z kroku predchádzajúceho. Je to podobné ako keď sa cestovateľ zoznamuje s novým prostredím, alebo si horolezec pripravuje stratégiu prvovýstupu. Každý krok nám umožňuje korekciu smeru, zároveň nás učí a ukazuje nám realitu prostredia, v ktorom podnikáme.

Stratégia prvého kroku je orientovaná na akciu a inovácie, dynamicky reaguje na zmeny v prostredí, využíva príležitostí a pracuje s riziko a rozvíja naše znalosti a motiváciu. Je to stratégia objavovania a vytvárania budúcnosti.

spk

Obr. 1. Tri prístupy k stratégii

  1. Prostredie nás formuje. Mnohé firmy sú zamerané samé na seba – optimalizujú svoje procesy, znižujú náklady, investujú do nových technológii a „ľudských zdrojov.“ A nakoniec zistia, že majú optimálne procesy a produktívne technológie, ktoré nikto nepotrebuje a začne sa tzv. proces zoštíhľovania – redukcia „ľudských zdrojov“, ktoré sme tak prácne zháňali. Mimochodom – štíhle procesy neznamenajú, vyrábať s minimálnym počtom ľudí, ale rýchlo, kontinuálne a bez plytvania doručovať hodnotu individuálnemu zákazníkov. Oveľa dôležitejšie ako „využité zdroje a minimálne náklady“ je dnes poznanie prostredia, v ktorom podnikáme a rýchla reakcia na zmeny v ňom. Mnohé firmy už začali zbierať informácie o trhoch, zákazníkoch, konkurentoch alebo nových trendoch. Informácie však treba verifikovať, vyhodnotiť a interpretovať v tíme, v ktorom sedia ľudia z marketingu, zákazníckeho servisu, vývoja, obchodu, výroby, nákupu a ďalších oddelení. Závery môžu byť rôzne – pasívne sledovanie trendu, aktívne hľadanie, spolupráca s expertmi a učenie sa, experimentovanie, inovovanie, investovanie.
  1. 3P. Vo väčšine firiem chýba proces, ktorý Milan Zelený nazýva 3P – pochopiť nové javy vo svete meniaceho sa biznise, prispôsobiť sa im a využiť ponúkané príležitosti. Hovoríme o systematickom procese, ktorý premieňa impulzy a prvotné nápady, na biznis modely, prototypy a v prípade úspechu na inovácie a nové biznisy. Je to prepojenie procesu skenovania prostredia s procesom inovácii, ktorý začína aj končí u zákazníka. Pozrime sa len na rôzne pohľady na nášho zákazníka. Kto to je? Ten, kto kupuje? Ten, kto distribuuje? Ten, kto robí servis? Ten, kto investuje? ten, kto používa? Ten, kto opravuje? Môj šéf alebo spolupracovník? Ten, kto by mohol u nás pracovať?…Kto ešte?

sss

Obr. 2. Premena impulzov a nápadov na inovácie

  1. Odstraňovanie medzičlánkov. Firmy nemôžu ďalej fungovať ako hierarchické pavúky, kde sedia oddelení ľudia v oddeleniach, každý má svoj popis práce a štandardy, ktoré musí dodržiavať. Potrebujeme vybudovať autonómne firmy vo firme, v ktorých pracujú podnikatelia, ktorí majú kompetencie a zodpovednosť. Rozhoduje sa tam, kde sú informácie a znalosti – nie tam, kde je formálna pozícia a moc. Namiesto oddelení, útvarov a pracovných pozícii treba definovať hráčov, ihrisko a hru. Tradičná úloha manažéra, ktorý vytyčuje ciele a kontroluje ich plnenie je zbytočná. Súčasní manažéri, koordinátori, kontrolóri a audítori iba zbytočne zdržujú. Potrebujeme skôr ľudí, ktorý hráčom vytvárajú optimálne podmienky na hru, ktorú práve hrajú. Organizácia a štruktúra sa prirodzene menia podľa toho, ako sa mení hra, ihrisko, hráči alebo kategória súťaže. Človek vraj dokáže udržať maximálne 150 blízkych vzťahov a preto sa toto číslo považuje za maximálny počet ľudí v jednej „firme vo firme.“
  2. Firma = Univerzita. Je jasné, že prenesenie rozhodovania smerom dole a vytvorenie slobody (a zodpovednosti) v práci vyžaduje ľudí, ktorí majú znalosti, charakter, podnikateľský talent a schopnosti spolupracovať. Kľúčovým procesom firmy sa teda stáva rozvoj znalostí a kľúčovou kompetenciou každého manažéra schopnosť učiť. Niekedy si neuvedomujeme, že sa v práci môžeme učiť každý deň v nasledujúcich krokoch – 1. Chyba, abnormalita, porušenie pravidiel, 2. Spätná väzba a analýza koreňovej príčiny, 3. Hľadanie riešenia, 4. Vyhodnotenie a poučenie.
  3. Kultúra slobody. Veľa sa rozpráva o kultúre firmy, ale v skutočnosti sa robí v tejto oblasti veľmi málo. Potrebujeme kultúru, kde aspoň časť ľudia budú mať vytvorený priestor na inovácie, experimentovanie a podnikanie so svojim talentom. V takejto kultúre musíme akceptovať aj chyby a slepé uličky. Potrebujeme kultúru priamosti, otvorenosti, dôvery, ale aj bezpečia, v ktorom môžu ľudia nájsť kľúčové motivačné faktory – slobodu, majstrovstvo a zmysel. Môžeme pridať ďalšie prvky v kultúre modernej firmy – slušnosť, rešpekt, tvorivosť a kreativita, láska, žičlivosť, trpezlivosť, koncentrácia a doťahovanie detailov do konca.
  4. Sieťovanie. Nemôžeme poznať všetky nové trendy, technológie, materiály a mať všetky potrebné znalosti vo firme. Stačí vedieť, kto vie potrebné veci a mať s nim vytvorené spojenie a platformu pre spoluprácu. Moderné firmy budú pracovať ako siete a budú využívať služby mnohých externých expertov. Firmy sa potrebujú otvoriť, prekročiť hranice svojej špecializácie a vytvoriť svoje inovačné ekosystémy.
  5. Samoobsluha a kustomizácia v práci. Firmy stále viac ponúkajú zákazníkovi kustomizované výrobky a služby formou samoobsluhy (šalátové stoly v hoteloch, samoobslužné kiosky, eshopy a konfigurátory). Tento princíp sa prenáša aj do vnútra firmy. Napríklad v našej firme IPA sú všetky informácie pre všetkých a každý sa obsluhuje sám – vie porovnať svoj úžitok s ostatnými, si spočítať odmenu, pripravuje a vyhodnocuje si projekty a organizuje pracovnú dobu a miesto práce, definuje si svoju kvalifikáciu, pracovné zaradenie, obsah práce a ďalšie odborné smerovanie tak, aby zodpovedalo jeho schopnostiam a poskytovalo mu v práci radosť. Dôležité pritom je, aby interné prostredie firmy každému spolupracovníkovi poskytovalo dostatočné spätné väzby tak, aby sa zlepšovalo jeho sebapoznanie a rozvíjala jeho integrita. Integrita znamená, že robíme správnu vec, aj keď sa nikto nepozerá a Chip Conley ju definuje nasledovne: Integrita = autentičnosť x nezviditeľňovanie x spoľahlivosť.
  6. Zjednodušovanie. Lao’C povedal: “Príroda sa neponáhľa a napriek tomu všetko stihne.” Dva základné princípy zjednodušovania sú: 1. Stanovenie obmedzení, ktorým vyberáme iba podstatu. Nemiernosť, nestriedmosť a neobmedzenosť nás oslabuje. Príliš veľa sľubov, ktoré nesplníme narúša dôveru, príliš veľa úloh a projektov, na ktorých robíme súčasne, narúša koncentráciu, znižuje kvalitu práce aj náš výkon. Nemusíme mať všetky informácie, premeniť všetky nápady na projekty, vyrábať všetko, čo spomenul zákazník nášmu obchodníkovi, hnať sa za množstvom cieľov, ktoré nie sú dôležité. Naučme sa stanovovať si obmedzenia pri všetkom, čo robíme – čas, priestor, zdroje. 2. Voľba podstaty, aby sme boli schopní vytvoriť veľkú vec s minimálnymi prostriedkami. Vždy si vyberajme iba to podstatné, aby sme sa mohli koncentrovať a čo najlepšie využiť svoj čas a energiu.

Keby sme sa sústredili len na posledný bod – zjednodušovanie a začali sme odstraňovať z našej práce všetky zbytočné formuláre, schôdze, komplikovanú komunikáciu a rozptyľovanie, zložité postupy, byrokraciu, zložitosť výrobkov a ich zbytočné funkcie, široký sortiment produktov, nakupovaných materiálov a komponentov, zbytočné smernice, štandardy a audity a množstvo ďalších nezmyslov, ktoré sme v posledných rokoch budovali pod hlavičkou „najlepších praktík,“ získali by sme čas na ostatných 9 bodov cesty k lepšej organizácii našej firmy.

Záver

Musíme sa naučiť veľa nových vecí, zvládnuť problémy, ktoré nie sú popísané v knihách a v manažérskych kurzoch, nájsť svoje vlastné riešenia a cesty, nebáť sa vykročiť do nového prostredia. Prekonať tých, čo sa prehrabávajú v „najlepších svetových praktikách, “ majú strach z rizika a pýtajú sa nás, či to už niekde funguje. Profesor napíše článok o novom spôsobe organizácie spoločnosti a oponenti hovoria, že to ešte nikde nevideli. Dizajnér s konštruktérmi prídu s prevratným riešením a potenciálni investori sa ich pýtajú, či sa to už niekde používa. Nuž zaujímavý prístup k inováciám. Vo svojom slávnom výroku hovorí Albert Einstein, že je šialenstvom robiť dookola stále o isté a očakávať odlišné výsledky.

Musíme sa aj veľa odučiť – benchmarking, ako nástroj kopírovania, prognózovanie a spisovanie vízii, poslaní a prezentovanie strategických plánov namiesto konkrétnych akcií a výsledkov, počúvanie konzultantov, ktorí neustále prinášajú zázračné lieky bez toho, aby poznali skutočnú chorobu pacienta, hľadanie skratiek, ktoré nefungujú (klamanie zákazníkov, manipulácia a zneužívanie spolupracovníkov, neférové praktiky s dodávateľom). Ale hlavne – musíme začať od seba, prestať prijímať staré „paradogmy, “ prestať opakovať veci, ktoré nefungujú a nebáť sa urobiť prvý krok do neznámeho priestoru.

foto: Miroslav Saniga